Организация как объект управления

Объектом контроля являются:

             средства и предметы труда;

             персонал;

             производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

      наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

      наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы; и самый несчастный руководитель - это тот, который знает, что в его организации или подразделении что-то происходит не так, как надо, но не знает, кто за это несет ответственность.

«Процесс контроля имеет следующие этапы:

- Установление нормативов, которые:

             с одной стороны, можно рассматривать как критерии эффективности деятельности;

             с другой - как определенные планом результаты, характеризующие деятельность на каждом этапе достижения цели.

- Определение эффективности деятельности путем сопоставления нормативов с действительностью. При этом следует учитывать, что чем дальше от непосредственного производственного процесса находится исполнитель, тем труднее установить нормативы его деятельности и тем труднее, а зачастую и нужнее, эту деятельность контролировать.

- Корректировка отклонений от планов и нормативов, которая может осуществляться путем:

             пересмотра или модификации целей и планов;

             перераспределения или уточнения заданий;

             выделения дополнительного персонала или других ресурсов;

             совершенствования систем подбора, стимулирования и обучения кадров;

             увольнения сотрудника.

Выделяют три основных вида управленческого контроля:

1.                  предварительный;

2.                  текущий (оперативный);

3.                  заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

Текущий контроль осуществляется от начала деятельности до момента получения результата. Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов. Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты [2, 161].

Кроме основных функций существуют дополнительные или специальные. К ним относят: управление производством, управление ресурсами, снабжением, сбытом, инновациями, инвестициями, персоналом, финансами, фондами, рынком недвижимости и т.д.

ГЛАВА II

ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Раздел 2.1 Внешняя среда организации

Любое предприятие функционирует во внешней среде, которую можно разделить на [2, 18]:

1)                 экономическую;

2)                 технологическую;

3)                 социальную;

4)                 политическую;

5)                 этическую.

Экономическая внешняя среда включает [2, 19]:

             наличие потенциальных покупателей и их потребностей;

             сложившийся уровень цен на продукцию предприятия;

             возможность получения инвестиций;

             наличие рабочей силы требуемой квалификации и производительности в том регионе, где находится предприятие;

             правительственная финансовая и налоговая политика;

             поведение конкурентов.

Технологическая внешняя среда представляет собой существующие в обществе знания в отношении изделий, их дизайна и технологии изготовления. При этом под изделиями понимаются также информация и услуги. Значение этой среды огромно не только при создании изделий, но и при управленческих инновациях.

Политическая внешняя среда включает в себя [2, 19]:

             существующую внешне и внутри политическую ситуацию в тех государствах, на территории которых находится предприятие и на территории которых оно реализует свою продукцию;

             существующее в этих странах законодательство, разрешающее или запрещающее определенные виды производств и реализацию определенных видов товаров.

Социальная внешняя среда включает [2, 20]:

             развитость социальной инфраструктуры в названных регионах;

             господствующие там обычаи и верования;

             уровень образования и преобладающие желания населения.

Этическая внешняя среда включает в себя нормы личностного и межличностного поведения людей в названных регионах.

Различают внешнюю среду прямого и косвенного воздействия [10]. К внешней среде прямого воздействия относят: поставщиков, потребителей, ресурсы, конкурентов и правовые условия [10].

Поставщики – это те, кто обеспечивает организацию сырьем, оборудованием, запчастями. Поставщики поддерживают предприятие «на входе».

Потребители – те, кто использует производимую продукцию и предлагаемые услуги. Потребители обеспечивают фактически смысл деятельности организации. Именно для удовлетворения потребностей потребителей создается и функционирует предприятие. Поэтому потребитель является центральной фигурой внешней среды каждой организации.

Любое современное предприятие активно изучает своих потребителей, запросы, пожелания к качеству товаров и услуг, этой деятельностью занимается маркетинг [10]. В сферу маркетинга входит «создание» новых потребителей [10].

Поиск новых потребителей связан для организации с расширением рынков сбыта. Это могут быть новые территории, не охваченные ранее социальные группы, иные технологии продаж [10].

Ресурсы – потенциальные силы и средства, которые могут быть вовлечены в производственные процесс [10].

Основными видами ресурсов являются: трудовые, финансовые, энергетические [10].

Трудовые ресурсы – люди, проживающие на данной территории. Из их числа набираются рабочие, специалисты, менеджеры.

Финансовые ресурсы создают инвесторы и кредиторы. В качестве кредиторов выступают банки и фонды.

Конкуренты – фирмы, предлагающие аналогичные товары и услуги. Соперничество между конкурентами идет за потребителя. Для его привлечения на свою сторону работа ведется по трем направлениям: снижение цены, повышение качества, активизация рекламы.

Правовые условия – трудовое и налоговое законодательство страны. Законы должны предоставлять равные условия предприятиям всех форм собственности.

Внешняя среда косвенного воздействия имеет три фактора [10]: экономический, политический и социальный.

Экономический фактор состоит из: общего состояния экономики, научно-технического прогресса, уровня технологического развития, качества и стоимости ресурсов, платежеспособности. Эти элементы неизбежно будут формировать внешние экономические условия и оказывать влияние на деятельность любого предприятия в данной стране.

Политический фактор включает общеполитическую ситуацию в стране и отношение органов власти к сфере деятельности организации.

Социальный фактор – отношение общественного мнения к экономической политике и частной собственности.

Раздел 2.2 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации – это совокупность материальных и нематериальных явлений, отличающих ее от других организаций и является сочетанием составляющих [3,126]: технология, структура, корпоративная культура и психологический климат.

Технология – совокупность способов преобразования исходного материала в продукцию. Включает в себя технические средства и технологические процессы.  

В современном производстве используется много видов технологий. Основные из них четыре: низкие, интенсивные, высокие и промежуточные. Они различаются по степени глубины и сложности обработки материала [3, 135].

Структура организации подробно рассматривается в ГЛАВЕ I.

Корпоративная культура – это совокупность базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, которые господствуют в организации и сплачивают коллектив.

При разработке корпоративной стратегии компании должны принимать во внимание окружение, в котором они работают, а также просчитывать способы адаптации к изменяющемуся окружению. Они разрабатывают стратегию, позволяющую им справиться с меняющейся ситуацией и достичь тех целей, которые они поставили перед собой. Пути достижения этих целей подкрепляются убеждениями и ценностями, поддерживаемыми в организации. Именно убеждения и ценности определяют поведение всех сотрудников. Таким образом, корпоративная культура становится привычкой: «У нас так принято» [6, 210].

Культура – это цементирующая сила, которая держит коллектив вместе. Когда человек приходит на новое место работы, ему рассказывают о тех, кто работал раньше, о нынешних руководителях. Так он получает информацию о дресс-кодах, о принятых манерах поведения. Корпоративная культура играет огромную роль в каждой организации.

Роль корпоративной культуры [6, 211]:

      формирует у сотрудников чувство принадлежности к организации;

      определяет поведение в коллективе;

      формирует приверженность конкретным целям;

      обеспечивает устойчивость коллектива;

      отражает видение и стратегию организации;

      определяет манеру поведения сотрудников с клиентами;

      определяет способы измерения эффективности работы;

      определяет способы вознаграждения сотрудников;

Таким образом, корпоративная культура влияет на все стороны деятельности любой организации.

Типы корпоративной культуры [4]:

Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику про­является повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в кол­лективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компа­нии, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурен­тоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее вза­имодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в малень­ких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие кол­лектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где ком­пания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: "Чтобы все были довольны".

Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жест­кой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, боль­шая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не прихо­дят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно счи­тать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации (как в некоторых производствах). Его временное внедрение может быть опти­мальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выжива­нии. Главный девиз: "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома".

Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определя­ющих все основные действия и решения в организации. Такие пред­приятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит заме­на одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой "неповоротли­вости" и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструк­цией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пост­радать. В них, как правило, много профессионалов, но мало "звезд". Главный девиз: "Все должно быть в соответствии с процедурой".

Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпа­дают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфорт­ная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отли­чается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких дости­жений, однако именно такая ситуация чревата максимальными риска­ми при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, ко­торые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз: "Мы одна команда и стремимся к высоким целям".

Обедненное управление. Однозначна негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизне­су, так и к людям. В наше время таким подходом "грешат" некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на сво­ем месте. Характерный слоган: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".

Основными факторами, влияющими на культуру организации, являются [2, 161]: