Организация как объект управления

             история создания организации и форма собственности;

             размер;

             технология;

             окружение;

             ментальность общества;

             персонал.

История создания организации и форма собственности безусловно во многом определяют ее культуру. Если организация возникла как семейное предприятие, то в ней почти всегда сохраняются патриархальные традиции, и такая организация будет тяготеть к культуре власти. Если организация создавалась под патронажем государственных служб или несколькими людьми, внесшими одинаковые паи, то вероятнее всего это будет ролевая организация. Если в процессе развития организация была вынуждена заниматься разными видами деятельности, то в ней могут появиться элементы культуры задачи. Вновь создаваемые организации должны быть либо агрессивными и независимыми, что приводит к культуре власти, либо гибкими и адаптивными, что приводит к культуре задачи.

Размер зачастую оказывается наиболее значимым фактором, влияющим на культуру организации. В целом большие организации являются более заформализованными, что подталкивает их к ролевой культуре. Культура власти может быть сохранена, если организация может позволить себе расти путем создания дочерних компаний, практически не взаимодействующих между собой.

Технология поточного и крупносерийного производства, требующие больших капиталовложений и достигающие экономического эффекта при массовом производстве, в большей степени соответствует культуре роли. Мелкосерийное или единичное производство подходят для культуры власти или задачи. Но если в единичном производстве создаются сложные изделия, для изготовления которых необходим труд большого числа людей, то наиболее значимое воздействие на культуру начинает оказывать размер и культура роли становится преобладающей.

Соответствие культуры организации внешнему окружению можно представить так: если внешняя среда является более или менее стабильной, то для организации более подходит культура роли. При изменении внешней среды (технологической, конкурентной) у предприятия появляется необходимость разработки и реализации некоторых проектов по обновлению продукции, изменению технологии и своего поведения на рынке. Для этого больше всего подходит культура задачи. Если же состояние внешней среды требует кардинальных, революционных преобразований в организации, то на первый план выходят личностные качества руководителя, способного провести эти преобразования. Для этого больше всего подходит культура власти.

Влияние ментальности общества на культуру организации можно проиллюстрировать с помощью модели Г.Лейна и Дж.Дистефано, в которой выделено шесть параметров, по которым оценивается ментальность населения. Такими параметрами являются: отношение человека к природе, ориентация во времени, отношение к природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в обществе. Значения этих параметров и их влияние на культуру организации, представлены в табл. 1.4.

Таблица 1.4. Общественная ментальность и организационная  культура.

Персонал организации и ее культура оказывают друг на друга взаимное влияние: приходя в организацию человек вынужден придерживаться ее культурных традиций, которые реализуются посредством действий персонала. Разные типы культур предполагают различные психологические типы контактов между сотрудниками.

Психологический климат – это характер и атмосфера взаимоотношений между сотрудниками. Психологический климат нацелен не столько на производство, сколько на качество профессиональной жизни.

Выделяют основные характеристики психологического климата: профессиональная этика и неформальные процессы [7, 422].

Профессиональная этика – это уважительное отношение между сотрудниками, соблюдение ими установленных норм и правил поведения.

Неформальные процессы – соответствие групповых и индивидуальных ценностей целям организации.

От психологического климата в организации прямо зависят качество профессиональной жизни и эффективность организации. В свою очередь, на психологический климат влияют следующие факторы [7, 431]: личность руководителя, условия труда, система стимулирования, профессиональные отношения.

Фактор личности. Для эффективного управления руководителю важно иметь личных авторитет – человеческий и профессиональный. Руководитель должен стремиться завоевать и поддерживать свой авторитет среди сотрудников, должен знать неформальных лидеров с коллективе и поддерживать с ними хорошие отношения. Это обеспечит ему поддержку в профессиональной деятельности.

Условия труда работника. Рабочее место должно быть удобным, функциональным, уютным, оснащенным необходимым оборудованием.

Профессиональные отношения. Характер общения между сотрудниками должен быть доброжелательным, уважительным, бесконфликтным.

«Взлеты и падения отдельных компаний общеизвестны. Каждый вспомнит множество таких примеров. И логично возникают вопросы. Можно ли управлять энергетикой бизнеса? Можно ли продлить фазу подъема и мобилизовать на изменения организацию, попавшую в полосу застоя? Чтобы ответить на них, необходимо понять процессы, влияющие на ее энергетический тонус. Очевидно, что чем больше в компании энергичных людей, тем выше в целом ее энергетический потенциал, тем жизнеспособнее она в эпоху перемен.

Энергия страсти была открыта историком Львом Гумилевым, исследовавшим механизмы этногенеза [11]. Ее возникновение он описал в широко известной сегодня теории пассионарности. Разный уровень страстности или пассионарного тонуса, присущий разным членами бизнес-команды, по моим данным, позволяет классифицировать их на пять возможных типов. Условно говоря, это «Пассионарий», «Активист», «Резервист», «Обыватель» и «Пофигист».

Конечно, не стоит упрощать человеческую натуру. Как в природе не существует химических элементов в чистом виде, так и среди людей сложно встретить рафинированного «Пассионария» или законченного «Пофигиста». Человек меняется с возрастом, а также под влиянием событий и мнения окружающих. Но оценить качество человеческого материала, которым обладает предприятие, данная классификация вполне позволяет.

Чтобы вывести компанию из состояния покоя и пробудить желание перемен, владельцу бизнеса для начала необходимо решить три задачи:

 выявить в своем окружении людей с высоким энергетическим потенциалом и конструктивным мышлением;

 сформировать у них установку на безусловное достижение намеченных целей и создать из тех, кто зажегся, инициативную группу, призванную стать энергетическим центром перемен;

                        выявить среди членов инициативной группы авторитетного лидера и делегировать ему столько полномочий, сколько нужно для организации дальнейшей работы.

Если все это делается последовательно, то очень быстро решимость и оптимизм активистов найдут понимание и поддержку у большинства членов коллектива. В сознании людей произойдет переворот, и общая энергетика компании повысится. Однако на этом работа не заканчивается. Для эффективного управления изменениями собственнику необходимо решить еще ряд организационных и кадровых проблем:

 разработать комплексную программу достижения поставленных целей;

 сформировать компетентные команды по каждому направлению работ;

 организовать полномочный центр управления преобразованиями.

Собственно, для этого и нужна инициативная группа. Иначе в текучке дел благие порывы руководителя быстро угаснут, а декларируемые как приоритетные цели и задачи отойдут на задний план на фоне новых форс-мажорных ситуаций. Опираясь же на активную поддержку активистов, руководитель сделает процесс перемен необратимым.

Непросто будить инициативу топ-менеджмента и формировать в его сознании ясные целевые установки. Трудно бороться с амбициями отдельных членов инициативной группы в процессе выявления явного лидера. Но зато потом так приятно наблюдать взрыв активности сотрудников, их согласованные и решительные действия по решению общих задач!

Типажи:

Пофигист

Человек с потухшими глазами – из тех, кто, что называется, выгорел. Он не стремится увеличить свое благосостояние и не боится потерять то, что имеет. Его все устраивает, так как он смирился со своим положением. Он избегает лишнего общения и не пытается доминировать в компании. Он постепенно снимает с себя ответственность за все, что происходит вокруг, и создает целую личную философию, чтобы оправдать свое поведение. Ее краеугольным принципом часто бывает изречение: что ни делается – все к лучшему.
В чистом виде такие люди среди руководителей не встречаются: если руководитель ломается психологически, то у него просто нет шансов сохранить свое положение в системе управления. Собственно, он и не пытается этого делать: добровольно слагает с себя полномочия, уступает место молодым и рьяным. Если так сложилось, что в руководстве фирмы доминируют «Пофигисты»-философы, то, вероятнее всего, в скором будущем ее ждут смутные времена.

Обыватель

Люди этого типа трудолюбивы, добры, отзывчивы на чужую беду. Но им чужды героические порывы и амбициозные цели. Они постепенно добиваются от жизни всего, что диктуют их скромные запросы, и больше ничего не желают. Они тяжелы на подъем. Их надо очень сильно разозлить, чтобы они взялись за оружие. Неслучайно обывателей-мещан не любили коммунисты за инертность и невосприимчивость к революционным лозунгам.
«Обывателей» среди руководителей мало. Это не предприниматели. Это скорее старосты – люди основательные, честные, ответственные за ведение общинных дел. Для них руководящая работа – исполнение долга, большая ответственность, тяжкий крест. Если они оказываются на руководящих должностях, то только для того, чтобы управлять уже отлаженным бизнесом как ставленники, родственники, «свои люди».

Резервист

Человек озабоченный. Он осознает или чувствует наличие проблемы. У него серьезный или хмурый вид. Обстоятельства складываются так, что он не удовлетворен своим теперешним положением, но или не знает, как можно его изменить, или не привык заставлять себя думать. Однако он легок на подъем. Если ему предлагают реальную возможность решить важную для него на сегодняшний день проблему, то он не задумываясь добровольно встает в строй. Количество «Резервистов» в любом сообществе определяет силу любого движения.
«Резервист» – исполнитель. Если это руководитель, то на вторых ролях, как заместитель или ключевой специалист.

Активист

Человек мобильный и целеустремленный. Он никогда не сидит и не ждет, когда кто-то решит его проблемы. В нем кипит желание деятельности, потому что его переполняет энергия, которая не дает ему покоя. Он легко увлекается, привык сам ставить себе задачи и решать их. Словно путешественник, он упорно прокладывает свой путь, самостоятельно преодолевая одно препятствие за другим. Ему интересно жить, так как он всегда в движении. Ему верят, обычно к нему примыкают попутчики, и он, как купец караван, ведет их к намеченной цели.
«Активисты» составляют ядро любого движения. Это, несомненно, люди с задатками предпринимателя, руководителя, лидера. Они генерируют продуктивные идеи и часто выступают инициаторами открытия новых направлений в бизнесе.

Пассионарий

Человек с горящими глазами. У него есть страсть, которая заставляет его забывать обо всем: семье, времени, боли, потребности в сне. Руководителя-«Пассионария» отличает доверие к подчиненным, вера в себя и убежденность в успехе. Он не просто готов, а хочет принять на себя реальную ответственность за дело, и поэтому за ним идут. «Пассионарии» стоят у истоков любого успешного бизнеса. Это может быть один человек, но чаще это двое-трое основателей компании, которые поддерживают друг в друге веру в общее дело.
Но если бы проводился конкурс на замещение вакансии первого лица некоего предприятия, то большинство «Пассионариев»-менеджеров по формальным признакам (знания, опыт, состояние здоровья) не прошли бы. Скорее всего, эту должность занял бы кандидат, относящийся к типу «Активист». И это логично: «Пассионарии» обычно приходят к руководству в ситуациях, когда все остальные или уже опустили руки, или не верят в достижимость амбиционных целей, поставленных собственником бизнеса» [11].