Анализ эффективности системы управления персоналом на примере ООО «Территория обуви"

     Во-вторых, обеспечить справедливое вознаграждение за качество и результаты творчески-трудовой деятельности. Важно учитывать различия между понятиями «справедливое  вознаграждение за труд», отражающее связь  между оплатой определенного  вида труда и других его видов, и «надлежащее вознаграждение за труд», связанное с тем, насколько  получаемый работником доход отвечает принятым в обществе стандартам благосостояния, а так же соответствует субъективному представлению о достатке. Предполагается, что при установлении надлежащего вознаграждения за труд должны учитываться потребности работников и социально-экономическую обстановку в стране, социальная значимость данной отрасли, государственная политика обеспечения занятости.

     В ООО «Территория обуви» рекомендуется  повысить базовую тарифную часть  заработка и довести ее до 80%, а  оставшуюся часть поставить в  зависимость от личных заслуг и от общей эффективности работы организации. Это предложение позволит, с одной  стороны, сформировать и развить  у работников чувство уверенности  в будущем, социально-экономической  защищенности, лояльности к предприятию, что со времен перестройки уничтожается; а с другой стороны, будет обеспечена связь заработной платы со спросом  на товары организации и их конкурентоспособностью; введение коэффициента квалификационного  уровня (ККУ), обеспечит снижение влияния  деформации квалификационной структуры  персонала.

     В-третьих, рекомендуется продолжить использование  таких неэкономических стимулов, как присуждение почетных званий, включение в члены изобретательских клубов, выдача инноваторам удостоверений, грамот, медалей и других знаков отличия, публикации о передовых  работниках и продуктах их деятельности в центральных, отраслевых или собственных  печатных отделах корпорации.36. Поскольку признание труда работника обществом имеет также морально-нравственный аспект, который выражается в использовании такого критерия качества трудовой жизни, как общественная полезность труда. Работник должен знать, что организация, в которой он работает, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом. Иначе у работника теряется ощущение полезности, падает уважение к себе, что ведет к снижению производительности труда.

     В-четвертых, сформировать систему маркетинга и  рекрутинга персонала, посредством  разработки и использования в  практической деятельности Положения  «о найме, отборе и подборе персонала» с учетом профессиональных, деловых  и личностно-психологических характеристик  человека.

     Необходимо  предоставить возможность работником расти профессионально и быть уверенным в будущем. В ООО  «Территория обуви» работа в этом направлении ведется, но она носит  эпизодический характер, нет практики управления профессиональной и должностной  карьерой, предполагающей управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями  в форме профессионального развития и/или должностного продвижения  человека по горизонтали и/или по вертикале (карьерная лестница). Работник приобретает трудовые навыки в течение  определенного периода, затем достигает  пика профессиональной карьеры, после  чего практически лишается перспектив, так как его знания и умения устаревают, что неизбежно ведет  к разочарованию, отсутствию удовлетворения от работы, снижению трудовой отдачи. На предприятии не создается кадровый резерв, обеспечивающий прозрачность решений в области смены руководителей. Учитывая эти обстоятельства, в организации  должны быть предусмотрены следующие  меры:

1. создание работнику условий для повышения его профессионально- квалификационного уровня, обеспечение постоянного обновления знаний и совершенствования навыков;
2. назначение на должность с учетом перспективы роста, т.е. служебное место должно предусматривать плановое повышение квалификации и переподготовку;
3. продвижение по службе в результате признания профессиональных успехов работника в глазах коллектива, семьи и общества в целом;
4. формирование кадрового резерва;
5. содействие развитию у работника чувства уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода, что делает его труд более продуктивным, позволяет полнее реализовать трудовой потенциал.

     В первую очередь необходимо сформировать Положения «об оценке трудовых и  интеллектуально-нравственных способностей и качеств человека», «об оценке мотивационного профиля работника», «о формировании кадрового резерва», «о планировании карьеры работника  Общества», «о системе управления знаниями предприятия», «о социальном развитии и отчетности». Важно не столько  иметь кодекс корпоративного поведения, сколько обеспечить реализацию его  положений посредством использования  системы поощрений. Зная об эффекте  сопротивления работников по отношению  к формализованному правилу, внедрение  должно начинаться с линейного уровня управления и доводиться с использованием собственного примера до каждого  работника.

     Предположительно  подбор, набор и продвижение по службе в ООО «Территория обуви» должны происходить следующим образом:

• каждый руководитель, стремясь подобрать команду, способную выполнять возложенные на подразделение функции качественно, с максимальной отдачей и в соответствии с целями и задачами, должен разработать «портрет» работника.
• далее, служба рекрутинга, с помощью использования социологических методов оценки персонала, проверки документов, необходимых для трудоустройства в соответствии с трудовым законодательством, подбирает претендентов на работу и выдает направление на собеседование к начальнику структурного подразделения, из которых руководитель подразделения производит отбор.
• ежегодно Управление по работе с персоналом ООО «Территория обуви» должно формировать списки кадрового резерва руководящего состава и контролировать его продвижение по «служебной лестнице».
• продвижение должно происходит по следующим критериям: по возрасту, по образованию, по стажу работы, по деловым и личным качествам, по результатам обучения на курсах повышения квалификации. Исходя из этого должна быть создана система оценки этих характеристик, которая широко бы использовала методы опроса, наблюдения за полученными результатами, эксперимента и соревнований.

     Так же можно сократить расходы на рекламу по подбору персонала, пользуясь  услугами некоммерческих организация, а услугами Центра труда и занятости.

     В-пятых, создание денежного фонда для  улучшения качества жизни.. Исходной предпосылкой здесь является непосредственная связь между качеством трудовой жизни и качеством жизни вообще. Изменение условий воспроизводства  человеческого капитала в промышленно  развитых странах обусловило значительное изменение структуры потребления. В частности, расходы на отдых, развлечение, культурные нужды перешли в разряд первостепенных, физиологически необходимых. Одной из важных становится проблема создания в организации социально-бытовой  инфраструктуры для поддержания  и развития способности работника  к труду. Социально-бытовая инфраструктура может использоваться работниками  как индивидуально, так и коллективно.

     В-шестых, совершенствование структуры персонала. Рис. 5

     Новая структура персонала предполагает сокращение должности ответственного за административно-системное обеспечение  и бухгалтера. Предлагается должность  бухгалтера упразднить, а ответственного за административно-системное обеспечение  приглашать со сторонних организаций, специализирующихся на предоставление подобных услуг.

             Рис. 5. Предлагаемая структура персонала ООО «Территория обуви» 

     Новая структура персонала предполагает сокращение должности ответственного за административно-системное обеспечение  и бухгалтера. Предлагается должность  бухгалтера упразднить, а ответственного за административно-системное обеспечение  приглашать со сторонних организаций, специализирующихся на предоставление подобных услуг. Соответственно в штат он зачисляться не будет, будет получать сдельную зарплату. Это позволит сократить  расходы на персонал.

     В-седьмых, важной составляющей функцией системы  управления персоналом должна стать  деятельность по формированию организационной  культуры сотрудничества, обмена знаниями, поощрения риска и самостоятельных решений на всех уровнях управления. За реализацию данных предложений работниками можно организовать систему стимулов в форме финансового вознаграждения или продвижения по службе; а также активно пропагандировать установку о том, что: "свободный обмен знаниями есть источник успеха организации и личности". Переход к этой установке сложный процесс, но именно от успеха этого процесса зависит эффективность стратегии управления знаниями. Это изменение должно коснуться и мотивационных элементов, и обучающих систем, критериев и показателей деятельности, форм отношений, направленных на эффективное использование персональных знаний и знаний предприятия в целом.

     В связи с этим важно формировать  доверие между сотрудниками диалог в режиме доверия более ценен, чем в рамках его отсутствия. Инвестирование в увеличение доверия на анализируемом  предприятии имеет подчас большее  значение, чем инвестиции в оборудование. Дружеские отношения работника  с коллегами могут сложиться  при определении места работника  на производстве исключительно по его  способностям и результатам труда; развитии чувства принадлежности к  первичному трудовому коллективу и  оказании взаимопомощи; формировании у работника чувства принадлежности к фирме; наличии демократии на производстве. Неоценимо большое значение в  этом деле принадлежит внутренним PR-мероприятиям, направленных на формирование лояльности персонала по отношению к предприятию.

     В результате воспитывается корпоративный  дух и формируется корпоративная  культура.

     Повышение статуса позволит подразделению  по управлению человеческими ресурсами  организации выполнять ряд дополнительных функций таких как:

     - социально-психологическая диагностика;  анализ и регулирование групповых  и личностных взаимоотношений,  отношений руководителя и подчиненных;  управление производственными и  социальными конфликтами и стрессами;

     - информационное обеспечение системы  управления персоналом; формирование  кадрового резерва;

     - анализ и оценка человеческого  потенциала предприятия; маркетинг  человеческого капитала;

     - планирование и контроль профессиональной  и деловой карьеры; профессиональная  и социально-психологическая адаптация  работников;

     - управление мотивацией;

     - управление знаниями и комплексом  невещественных активов, носителями  которых является персонал организации;  s регулирование правовых вопросов, в частности трудовых отношений;

     - соблюдение требований психофизиологии,  эргономики и эстетики труда.

     Детальная разработка и освоение предложений  по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Территория  обуви» позволит:

• Проводить найм работников с определенными профессиональными и личностными качествами и мотивационным профилем. Сократить текучесть кадров;
• Обеспечивать развитие профессионализма работников; Сформировать и развивать организационную культуру, ориентирующую работников обмениваться знаниями и развивать банк знаний компании;
• Увязать результаты деятельности предприятия и конкретно каждого работника с выплачиваемым ему заработком, стимулировать на повышение производительности труда;
• Повысить качество творчески-трудовой жизни сотрудников и культуру их взаимоотношений;
• Проводить инновационную политику в области предлагаемого ассортимента, характера и содержания предоставления услуг, методов выполнения рабочих заданий.

      3.2 Оценка эффективности  внедрения предложений  по усовершенствованию  системы управления  персоналом торговой организации ООО «Территория обуви» 

     Издержки, связанные с формированием, развитием  и использованием трудового потенциала, весьма многообразны.

     Следует иметь в виду, что отнесение  затрат к той или иной фазе воспроизводства  рабочей силы имеет больше теоретическое  значение. На практике эти три фазы тесно связаны и затраты, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результате - трудовом потенциале предприятия. Как отмечается в литературе, "воздействие фазы использования  рабочей силы на остальные элементы воспроизводственного цикла, в частности  на процессы, связанные с фазой  производства рабочей силы, явно выходят  за рамки обычного "обратного  воздействия" вторичного явления  на первичное (как это имеет место  в воспроизводстве продукции) и  является подчас определяющим" .Через  рациональное потребление рабочей  силы можно рассчитывать на получение  прибыли, являющейся одним из источников средств на дальнейшее развитие рабочей  силы как в качественном, так и  в количественном отношении. Классификация  по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат (на резервообразующие  и нерезервообразующие) выявляет проблему, суть которой заключается в следующем. Как и другие виды производственных издержек, затраты на рабочую силу являются составной частью себестоимости  продукции. А сокращение себестоимости  выступает важным фактором увеличения прибыли. Отсюда напрашивается вывод, что, обеспечивая систематическую экономию средств на рабочую силу, предприятие тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитывается, что многие затраты на рабочую силу, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых превысит сами затраты. Формирование на предприятии специального амортизационного фонда позволило бы разрешить эту проблему.