Поэтому основной задачей прогнозных расчетов на плановый период является определение оптимального уровня, при котором возможно наращивание объемов реализации и прибыли без уменьшения высокого качества обслуживания покупателей.

     Актуальность  темы:

     Тема  управления малых предприятий становится все более популярной. Все чаще наши предприятия обращаются к специалистам с просьбой проработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса. Более того, многие компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания эффективности бизнеса не в первый раз. Их менеджеры сетуют, что уже проведенные мероприятия - распределение ответственности, построение системы контроля за эффективностью, периодическая оценка результатов работы подразделений компании и их сотрудников - не дают желаемого эффекта.[33] При этом важно понимать, что управление эффективностью - многогранная проблема, допускающая использование различных подходов и концепций. Задача руководителя, озабоченного эффективностью деятельности компании, как раз состоит в том, чтобы выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям его предприятия, и органично вписать его в общую систему управления организацией.

       Целью работы является оценка эффективности управления малым предприятием и рекомендации по ее улучшению.

     Объектом  исследования является система управления иностранного частного торгово-производственного предприятия «Магазин по продаже сотовых телефонов»

     Исходя  из вышесказанного,  в работе поставлены следующие задачи:

1. Исследование сущности управления предприятием и его значение на современном этапе;
2. Планирование и обоснование путей совершенствования управления предприятием

1. Сущность  и значение управления предприятием

розничной торговли в повышении его конкурентоспособности

 на рынке.

1.1. Понятие и  принципы построения управленческих  структур

     "Структура  менеджмента организацией", или  "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий  менеджмента, тесно связанное  с целями, функциями, процессом менеджмента, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда та внимательность, которую руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур менеджмента, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задач организаций.[1]

     Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется - как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

     Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

           При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.[2]

            К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих  ее ключевое для менеджмента  значение. Они учитываются в принципах  формирования ОСУ, разработке  которых было посвящено немало  работ отечественных авторов  в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

           1. Организационная структура управления  должна прежде всего отражать  цели и задачи организации,  а следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

           2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

           3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

           4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

           5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

          Реализация этих принципов означает  необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления  множества различных факторов воздействия на ОСУ.[1]

          Главный фактор, "задающий" возможные  контуры и параметры структуры  управления, - сама организация. Большое  разнообразие организаций предопределяет  множественность подходов к построению  управленческих структур. Подходы  эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.[6]

           Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

            Важный фактор формирования управленческих  структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

            В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных  систем приводит к формированию  нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.[4] 
 
 
 
 
 

    1.2 Организационные   механизмы управления 

При изучении и  разработке организационных форм управления многие исследователи и практики ограничиваются установлением номенклатуры органов управления, их линейной подчиненности и численного состава, а отношения и связи этих органов практически не рассматриваются. Но ведь при одном и том же составе компонентов системы могут использоваться различные организационные отношения и организационные механизмы.

Рассмотрим более  подробно типы структурных отношений, возникающих между подразделениями  и должностями в аппарате управления.[11] 

  1.2.1 Распорядительство-  подчинение.  

           Это отношение возникает, когда один из органов наделяется полномочиями и реальной возможностью предписывать другому, что и когда тот должен делать и какие средства для этого он может использовать. Соответственно подчиненный орган находится в условиях, когда он добровольно или вынужденно должен выполнять полученные поручения.

           Линейное руководство—наиболее прямой и непосредственный тип отношений распорядительства—подчинения, характеризуемый полной ответственностью руководителя за результаты деятельности его подчиненных и соответственно его наиболее широкими прямыми полномочиями по изданию приказов и распоряжений, касающихся как целей и задач, которые ставятся перед подчиненными, так и их действий, направленных на достижение этих целей и задач.

     Особой  частью отношений типа “распорядительство — подчинение” являются отношения “контроля — подотчетности”.

     Контроль  состоит в получении необходимой  информации о подконтрольном объекте  и воздействии контролирующего  органа на контролируемый для обеспечения  выполнения принятых решений и поддержания установленных стандартов деятельности. Подотчетность выражается не только в информировании о проделанной работе и ее результатах, но и в подчинении контролирующему органу.

     Отношения “распорядительства — подчинения”, основанные на принципе единоначалия и линейном руководстве как главном типе отношений обусловливают возникновение пирамидальной иерархической структуры. 

     1.2.2 Совместное принятие решений  (соподчинение).  

       Этот тип отношений характеризуется  примерным равноправием всех  взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель отношений - выработка наиболее правильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр.

       Совместная деятельность по принятию  решений осуществляется на всех  стадиях управления, кроме утверждения решений (которое всегда производится единолично).

     К другим отношениям, возникающим в  процессе совместной выработки и  принятия решений, можно отнести:

     1)коллегиальное рассмотрение проблем, их изучение и оценка, совместная разработка альтернатив их решения;

     2)согласование — подтверждение правильности и обоснованности выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

     3)визирование — подтверждение согласия на изменение условий работы, принятых целей, критериев и т. и.;

     4)соисполнение—выполнение самостоятельной части этапа принятия решений с учетом результатов, условий и ограничений, предложенных другими участниками работ;