Разработка стратегии предприятия с целью выхода его на внешний рынок

           Таблица 6 - Анализ факторов среды непосредственного

                               окружения

                   Вывод: согласно проведённому анализу внешней среды наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию технологические и социальные факторы внешней среды. 
 

           2.3 Анализ внутренней  среды ОАО « Центр Телеком»

           Внутреннюю структуру  организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых  товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения  с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды  так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

           Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой  управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения  сильных и слабых сторон организации.

           Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить  особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке  собственной продукции, другие социальные гарантии.

           Для полного анализа  внутренней среды общества ОАО «Центр Телеком» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг, менеджмент, производство, финансы и кадры.

           Анализируя организацию  общего управления, было замечено, что  организационная структура фирмы  соответствует существующим целям  компании. Права и обязанности  возложены на сотрудников, несущих  ответственность за конкретную работу. Информационные потоки согласованы, между  подразделениями организовано чёткое взаимодействие. Положительной чертой является участие персонала в принятии управленческих решений.

           Задержки по оплате предоставленных услуг неблагоприятно сказываются на финансовом состоянии  предприятия.

           На предприятии  существуют хорошие возможности  для карьерного роста. Ежегодно все  работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

           Маркетинговое подразделение  фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, создания имиджа фирмы, разработки возможных  новых направлений в сфере  оказания дополнительных услуг.

           Действующая рекламная  политика ориентирована на привлечение  большего числа потенциальных клиентов в офис оказания услуг, а также  на создание предпочтений у потребителей и на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ. Сильные  и слабые стороны организации  (таблица 7). 

           Таблица 7 - Сильные и слабые стороны организации

                   Окончание таблицы 7

 

                   Вывод: наиболее сильными сторонами ОАО «Центр Телеком» являются маркетинг и кадры, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы. 
 

           2.4 Анализ сложившегося  портфеля услуг организации

           ОАО «Центр Телеком» предоставляет услуги местной и  внутризоновой связи телефонной связи, а также услуги передачи данных и доступа в сеть Интернет, услуги присоединения и пропуска трафика, а также прочие услуги связи. Составим модель сложившегося портфеля продукции предприятия и проанализируем его. Портфельный анализ позволит представить в матричном виде направления деятельности организации с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности стратегических единиц, входящих в его состав.

           В настоящем основную долю прибыли предприятия приносит оказание услуг местной связи (около 48%). Однако в настоящее время происходит насыщение сегмента традиционных услуг  и перераспределение отраслевой структуры доходов в пользу новых  услуг. Поэтому в ближайшем будущем  особое внимание организация будет  уделять новым высокорентабельным услугам, каковыми являются передача данных, присоединение и пропуск трафика, а также предоставление доступа в Интернет. Предполагается, что перечисленные высокотехнологичные услуги в ближайшие 2-3 года будут приносить около 40 % в общую прибыль организации.

           Модель портфеля продукции предприятия с указанием  их долей в прибыли (таблица 8). 

           Таблица 8 - Модель портфеля продукции предприятия

 

           Безусловно, главными инновационными движущими силами для  ОАО «Центр Телеком» являются его  клиенты - потребители услуг, оказываемых  предприятием. Именно клиенты задают направление дальнейшему развитию организации, от их спроса и потребностей зависит портфель услуг, предоставляемых  предприятием.

           Далее необходимо сказать  о воздействии на инновационную  деятельность данной организации со стороны ее конкурентов. Для получения  конкурентных преимуществ ОАО «Центр Телеком» необходимо модернизировать  технологии производства, закупать более  современное оборудование и материалы, для того чтобы повысить качество услуг, сократить время их предоставления, что приведет к повышению конкурентоспособности. 
 

           Жизненный цикл услуги доступа в Интернет

           Таким образом, наиболее перспективной и привлекательной  для вложения ресурсов является услуга предоставления доступа в Интернет. Построим модель жизненного цикла данной услуги (рисунок 1).

           

           

           

           

           

           

           

           

           

             

           Рисунок 1 - Жизненный цикл услуги

           В настоящий момент рассматриваемая услуга (предоставление доступа в Интернет) находится  на стадии G1 - стадии ускоренного роста.

           Темп роста рынка  оказания услуг предоставления доступа  в Интернет в настоящее время  сохраняется высоким, рынок продолжает расти (в основном, за счет увеличения потребности в новых услугах). Соответственно, конкуренция на рынке  обостряется. 
 

           2.5 Матрица БКГ  и матрица Ансоффа

           Данная матрица  позволяет классифицировать каждый вид продукции предприятия по доле рынка относительно основных конкурентов  и темпам роста рынка или отрасли. Используя матрицу, можно определить, какой вид продукции может  иметь сравнительные конкурентные преимущества.

           В рамках матрицы выделяют четыре квадрата, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

           «Звезда» ();

           «Знак вопроса» (?);

           «Денежная дойная корова» ($);

           «Собака» (@).

           Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) (таблица 9). 

           Таблица 9 - Доля рынка относительно главного конкурента.

                               Матрица Бостонской консалтинговой группы

 

           Окончание таблицы  9

 

           Для анализа ОАО  «Центр Телеком» по матрице БКГ рассмотрим рынок внутризоновой и местной  телефонной связи. В настоящее время  небольшой темп роста рынка (в  основном, за счет насыщения рынка  традиционных услуг). На рассматриваемом  рынке доля ОАО «Центр Телеком» составляет более 80 %. Таким образом, можно сделать  вывод, что ОАО «Центр Телеком» по оказанию услуг местной и внутризоновой  связи находится в позиции  «Денежная дойная корова».

           Если рассмотреть  рынок предоставления доступа в  Интернет и передачи данных, то можно  отметить, что отрасль развивается  достаточно быстрыми темпами, но доля ОАО «Центр Телеком» на рынке услуг недостаточно высока. Поэтому необходимо осуществлять инвестиции в разработку новых технологий для оказания новых высокорентабельных услуг. 
 

           Стратегии роста  компании

           Традиционная схема  базовых стратегий роста (таблица 10).