Контрольная работа по «Управление инновационными процессами»

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН 

 АЛЬМЕТЬЕВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЯНОЙ ИНСТИТУТ 

Кафедра: "Экономика предприятий" 
 
 
 
 

Контрольная работа

по курсу: «Управление инновационными процессами» 
 
 
 
 
 

Выполнил  слушатель: Галяутдинова  И.Ф.

Группы: 89-72

Факультета  Экономики и управления

Проверила : доцент, к.э.н.

Серикова  Н.В. 
 
 
 
 

     Альметьевск 2011 

 

      

     Содержание  

     Проектное управление инновационными процессами..............................3

     Внешняя среда инновационного проекта....................................................4

     Список  использованной литературы...........................................................8 

 

     

1. Проектное управление  инновационными процессами

     Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции, так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов, исполнители проекта конкурируют в их потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов.

     При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению. При таком подходе все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг — всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

     Эти особенности наиболее ясно видны из результатов успешно завершенных инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и Российский, дает многие образцы такого рода. К руководству приходит осознание необходимости стратегической инноватики. Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление отсутствовало, и организации больше думают не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не только не спасают положения, а ухудшают ситуацию, поскольку создают ложные иллюзии, отнимают время, отвлекают ресурсы. Радикальные преобразования организации может обеспечить стратегическая инноватика.

     Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные), но единственно возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).

     Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает  концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности и потенциал  ее сотрудников, на глубокое знание и  предвидение состояния внешней среды.

     В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются  локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координации  с другими исполнителями, сообразуясь  с интересами организации в целом.

     Исходя  из намеченной структурной схемы, подбираются  соответствующие руководители исключительно  по деловым признакам и умению работать в команде.

     При функциональном управлении функции  и ответственность средних руководителей  и исполнителей часто жестко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным  объемом прав, зато чрезмерно нагружается  ответственностью. В проектном управлении такой путь просто невозможен. Команде  предоставляются самые широкие  полномочия по решению своего круга  вопросов в части и применяемых  методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность  руководителей. 

 

     2. Внешняя среда  инновационного проекта 

     Инновационная предпринимательская среда —  сложившаяся оп­ределенная социально-экономическая, организационно-правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие ин­новационной деятельности. Ее можно подразделить на:

     1. внешнюю среду — совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на инновационную деятель­ность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросре­ды. В данном случае факторы, участвующие в формировании внеш­ней среды, делятся на факторы прямого и косвенного воздействия;

     2. внутреннюю среду — совокупность активных субъектов и сил, действующих на возможности фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям.

     Результаты  деятельности инновационного предприятия  в значительной степени определяются как его внешней, так и внутренней средой.

     Всё множество факторов внешней среды  можно объединить в две группы:

     1)непосредственно  влияющие на работу предприятия  (законы и учреждения государственного  регулирования, поставщики сырья,  материалов, оборудования, энергии,  комплектующих изделий, потребители  продукции, конкуренты, как существующие, так потенциальные занимающиеся  выпуском заменителей; торговые, финансовые, транспортные и прочие посредники);

     2)косвенно  воздействующие на работу предприятия  (состояние экономики, научно-технический  прогресс, политические, демографические,  природные и культурные факторы).

     Управление  инновационной фирмой осуществляется в окружении, т.е. в среде, состоящей  из множества элементов: рынок, с  его предложениями и запросами; акционеры с их интересами получения  дивидендов и реализации прав собственности; правительство с налоговыми и  законодательными требованиями; партнеры, по отношению к которым организация  имеет свои обязательства; изменяющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, а также  к образовательному уровню исполнителей; возрастающие запросы наемных работников; деятельность конкурентов; последствия  экономических кризисов и т.п. Таким  образом, среда влияет на деятельность фирмы и обусловливает определенные требования. Поэтому инновационный  менеджер должен учитывать это влияние.

     Анализ  экономической составляющей макроокружения позволяет понять, как формируются  и распределяются инновационные  ресурсы, какова величина валового национального  продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный  баланс, норма накопления и как  они влияют на инновационную деятельность фирмы. При изучении экономической  сферы важно обращать внимание на такие факторы, как: общий уровень  экономического развития, добы­ваемые  природные ресурсы, климат, тип и  уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

     Анализ  правового регулирования инновационной  деятельности предполагает изучение законов  и других нормативных актов, устанавливающих  правовые нормы и рамки отношений. Он дает фирме возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания  своих интересов. Причем анализ правового  регулирования не должен сводиться  только к изучению содержания пра­вовых  актов, важно их постоянное совершенствование  и практиче­ская реализация законодательства.

     Политическую  составляющую макроокружения необходимо знать в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в области инноваци­онной деятельности, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику. Анализ политической компоненты концентрируется на выяснении следующих вопросов: какие инновационные программы пытаются провести в жизнь различные об­щественные структуры; какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти; каково отношение правительства касательно различных отраслей экономики и регионов страны; какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм, регулирующих инновационные процессы.

     Изучение  социальной составляющей макроокружения направлено на выявление влияния на инновационную деятельность таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и ценности; демографические структуры общества; рост населения; уровень образования; мобильность людей, или готовность к перемене места жи­тельства, и др. Значение социальной сферы очень важно, потому что она является всепроникающей и влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду фирмы. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные перемены, то они приводят к очень существенным изменениям в окружении фирмы, поэтому необходимо серьезно отслеживать социальные факторы.

     Анализ  технологической среды позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, оказания услуг, выполнения работ по усовершенствованию производимой продукции, а также по модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Однако прогресс науки и техники несет в себе и большие угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся перспективы, так как технические новшества для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами от­расли, в которой они функционируют.

     Проводя изучение различных компонент макроокружения, но иметь в виду два следующих  момента.

     Во-первых — это сильное взаимовлияние  всех компонент макроокружения. Изменения  в одной из компонент обязательно  приводят к изменениям в остальных. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не отдельно, а системно с отслеживанием влияния изменений  друг на друга.

     Во-вторых — степень воздействия отдельных  компонент на раз­личные фирмы. Так, степень влияния проявляется  по-разному в зависимости от размера  фирмы, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и других факторов.

     Задачей анализа потребителей является составление профиля заказа покупателей научно-технической продукции, реализуемой фирмой. Такое изучение позволяет лучше уяснить следующие проб­лемы: какой вид продукции пользуется наибольшим спросом у потребителя; на какой объем продаж может рассчитывать фирма; насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукцию в будущем и др.

     Исследуя  потребителей, фирма также узнает, насколько сильны ее позиции по сравнению  с конкурентами.

     Анализ  поставщиков направлен на выявление отдельных аспектов в деятельности субъектов, снабжающих фирму различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и др., от которых зависят эффективность работы фирмы, себестоимость и качество продукции, производимой фирмой.

     Поставщики  материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить фирму в очень  сильную зависимость от себя. Поэтому  при выборе поставщиков важно  глубоко и всесторонне изучить  их деятельность и потенциал для того, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы фирме максимальный успех во взаимодействии с ними.