Разработка технических и технологических мероприятий по внедрению инноваций в работу с персоналом ООО «Евросеть-Москва»

     Рассмотрим  способ группировки персонала в  ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать  директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают  уровень выполнения должностных  обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию  на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены  различные баллы и  формируются пять групп работников, представленные в таблице 25.  

     Таблица 25 – Рекомендуемая группировка  торгового персонала ООО «Евросеть-Москва» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2010 году

     Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и  выше результат оценки эффективности  труда.

     Также на менеджера по мотивации будет  возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников  сети. Определять планирование карьеры  работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся  в разработке и коррекции плана  карьеры работника в компании и направленный на достижение целей  его карьеры, а со стороны компании – на максимальное использование  потенциала работника на повышение  эффективности его деятельности  и компании в целом. Определение  плана карьеры работника можно  рассматривать  как внутриорганизационный  документ установленной формы, в  котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых  для занятия данных должностей.

     Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.

     В процессе управления карьерой учитывается  тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

     Таким образом, затраты на данное мероприятие  составят:

• поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «БалтПерсонал» - 24 тыс. руб.;
• годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации – 360 тыс. руб.;
• оборудование рабочего места – 26 тыс. руб.;
• годовые затраты на мониторинг рынка труда (мониторинг СМИ, Интернет-сайтов и непосредственное обращение к конкурентам с целью возможного трудоустройства) – 180 тыс. руб. (по 15 тыс. руб. в месяц);
• годовые затраты на анкетирование – 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);
• проведение аттестации – 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).

     Итого: 668 тыс. руб.

     2.3 Внедрение сервисного принципа в управлении персоналом

     Сервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Инновационность данного направления  заключается в том, что лишь единицы  российских торговых предприятий на сегодняшний день ориентируются  на покупателей при формировании стратегии своей деятельности –  лишь немногие понимают, что наиболее ценный актив любой компании –  это удовлетворенные покупатели, которые будут снова возвращаться к компании. Одним из ключевых факторов в реализации сервисной концепции  является качество облуживания, предоставляемого компанией.

     Как было выявлено ранее, у салонов есть некоторые проблемы в качестве обслуживания. Дадим рекомендации по его повышению, базирующиеся на деятельности торгового  персонала.

     Рассмотрим  результаты оценки удовлетворенности  покупателей салонов ООО «Евросеть-Москва», выявленные при проведении выборочного опроса в сентябре 2010 года. Всего было опрошено 250 покупателей (таблица 26). 

     Таблица 26 - Удовлетворенность потребителей качеством обслуживания

     На  основе представленных выше данные можно  предложить ряд мероприятий, которые  позволят улучшить качество обслуживания покупателей в ООО «Евросеть-Москва». Таким образом, можно говорить о том, что у ООО «Евросеть-Москва» есть некоторые проблемы с удовлетворенностью покупателей, несмотря на довольно высокие полученные значения оценок.

     Для комплексного анализа работы салонов  с точки зрения покупателей рекомендуется  обратиться к услугам компании-специалиста  в данной сфере. Иными словами, повышение  качества обслуживания в магазине ООО  «Евросеть-Москва» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в салонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей ООО «Евросеть-Москва» по следующим критериям:

     а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а  так же прилегающая к салону территория, вывеска.

     б) Внешний вид продавцов: фирменная  одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

     в) Работа продавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

     Одним из методов оценки качества обслуживания является методика Mystery Shopper, которая  предполагает оценка существующего  уровня обслуживания посетителей в  салонах ЗАО «Беталинк» по следующим  критериям:

     а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а  так же прилегающая к магазину территория, вывеска (элмент комплекса  маркетинга physical evidence).

     б) Внешний вид продавцов: фирменная  одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.

     в) Работа продавца: умение вступать в  контакт; выявление запроса; презентация  товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с  возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими  покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.

     Рекомендуется проведение аналогичного исследования в салонах–конкурентах с целью  сравнения качества обслуживания и  использования успешного опыта  в салонах ООО «Евросеть-Москва».

     На  основе проведенного исследования может  быть разработан стандарт обслуживания в салонах сети.

     Разработка  критериев обслуживания предполагает:

• Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.
• Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».
• Обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Евросеть-Москва». Аттестация.
• Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.

     Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом  «Корус-Консалтинг» составляет 15 тыс. руб. за один салон (итого 480 тыс. руб. за 32 салона). Кроме того, 150 тыс. руб. за 10 салонов-конкурентов.

     Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 120 тыс. руб.

     Помимо  оценки необходимо и разработки стандарта  обслуживания необходимо проведение обучение персонала сервисным технологиям. Стоимость обучения составит 25 тыс. руб. за день в группах по 25 человек. Таким образом, понадобится сумма  в размере около 250 тыс. руб. на обучение торгового персонала (на 1 января 2009 года кассирами и продавцами-консультантами работают 248 человек).

     В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystery Shopper по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения  и стандарты оформления торгового  зала. Сотрудники могут быть в курсе  того, что их проверяют. После результатов  проверки обязательно должны следовать  выводы: обучать, премировать, штрафовать и т.п. сотрудников.

     Таким образом, можно говорить о том, что  предложенные рекомендации позволят отдельно взятым салонам «Евросети» и сети в целом значительно повысить свою конкурентоспособность и эффективность  деятельности. Затраты составят 1100 тыс. руб.

     2.4 Формирование системы обучения принимаемых на работу продавцов-консультантов

     Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность  салона оказывает кадровый состав. Динамичное развитие российского рынка сотовой связи привело к изменению условий рынка труда в данной области. Рост числа абонентов одновременно с усилением конкуренции между компаниями-операторами связи привели к росту спроса как на высококвалифицированных опытных специалистов, так и на молодых сотрудников. Одновременно изменилась и ситуация на рынке сетей связи. Сокращение общего числа компаний и разрастание крупнейших сетей салонов связи привело к разделу основной доли рынка между небольшим числом крупных сетей. В результате изменилась и политика компаний в области управления персоналом. Условия крупной сети позволяют создать налаженную систему привлечения молодых сотрудников, включающую подбор, обучение и развитие молодежи, а также формирование общей корпоративной культуры компании.