Разработка технических и технологических мероприятий по внедрению инноваций в работу с персоналом ООО «Евросеть-Москва»

 

     Коэффициент оборачиваемости (К_об) - отношение суммы реализованной за анализируемый период продукции (без НДС) к среднегодовой сумме остатков оборотных средств (или остатку на конец периода).

     Длительность 1 оборота в днях:  

     Д_об= К_об/ Дп ,                                                       (7) 

     где  Дп -  длительность периода (360 дней –  год, 90дней – квартал, 30 дней – месяц).

     Собственные оборотные средства предприятия  (СОС) = Чистый оборотный капитал = текущие  активы – текущие пассивы = оборотные  средства – краткосрочная кредиторская задолженность. Как видно, СОС >0, имеется излишек оборотных средств, который может быть использован на покрытие других нужд предприятия, например, финансирование единовременных или капитальных затрат, связанные с расширением торговых площадей.

     Текущие финансовые потребности (ТФП) = оборотные  средства – денежные средства –  текущие пассивы = запасы сырья и  готовой продукции + дебиторская  задолженность – текущие пассивы. Текущие финансовые потребности показывают размер потребности в краткосрочном кредите. Как видно, такая потребность у предприятия отсутствует.

     Коэффициент текущей ликвидности = оборотные  средства (без расходов будущих периодов) / краткосрочная кредиторская задолженность.

     Как видно, значение коэффициента приемлемое, хотя произошло его снижение за счет роста кредиторской краткосрочной  задолженности в 2010 году.

     Таким образом, можно говорить об эффективном  управлении оборотными средствами в  ООО «Евросеть-Москва».

     1.1.6 Анализ издержек обращения

     Основные  затраты  организации, включаемые в  издержки обращения представлены  в таблице  19. 
 

     Таблица 19 - Структура издержек обращения

 

     Данные  таблицы показывают, затраты не показали значительных изменений, что позволяет  говорить об относительной стабильности структуры себестоимости. Отмечен  прирост затрат на приобретение товаров, прочих затрат и арендных платежей при одновременном незначительном снижении оплаты труда и ЕСН.

     Это позволяет говорить о сбалансированности издержек обращения, при это соблюдаются  среднерыночные пропорции – на приобретение товаров и оплату труда приходится основной объем издержек обращения.

     1.1.7 Анализ прибыли и рентабельности

     Показатели  рентабельности характеризуют эффективность  работы предприятия в целом или  доходность различных направлений  деятельности, окупаемость затрат и  т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта  с наличными или использованными  ресурсами.

     Показатели  рентабельности представлены в таблице 20. 

     Таблица 20 - Показатели рентабельности ООО «Восход»

 

     Наценка рассчитывается путем отношения  балансовой прибыли (БП) к издержкам  обращения (ИО):  

      *100%                

     Удельная  рентабельность рассчитывается путем  отношения балансовой прибыли (БП) к  товарообороту (ТО):  

      *100%                

     Результаты  анализа динамики рентабельности позволяют  сделать вывод о том, что к  2009 году предприятие повысило уровень рентабельности бизнеса.

     1.2 Анализ системы управления персоналом в ООО «Евросеть-Москва»

     Проанализируем  кадровую политику салона. Штатное  расписание представлено в таблице 21. 

     Таблица 21 - Штатное расписание салона «Евросеть» на Садовой ул.,33

 

     Анализ  заработной платы позволяет сделать  вывод, что она равна среднерыночной. Кадровая политика салона может быть проанализирована с помощью в таблицы 22.  

     Таблица 22 - Анализ кадрового состава  салона «Евросеть» на Садовой ул., 33

 

     Анализируя  кадровый состав, можно сделать следующие  выводы:

• в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;
• наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
• 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;
• 66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.

     Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи  «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким  уровнем текучести, что обусловлено  в подавляющем числе случаев  увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) – в анализируемом  салоне отмечен такой факт в 2010 году.

     Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для  данного салона, т.к. он расположен в  центре города.

     В таблице 23 представлен баланс времени  одного продавца-консультанта в салоне по адресу ул. Садовая, д. 33. 

     Таблица 23 - Баланс времени одного продавца-консультанта (10-часовой рабочий день)