Разработка системы логистики в фирме на примере ООО «Дело»

* все расчеты сделаны исходя из max=3000

По результатам проделанной  работы данный сотрудник в конце  оцениваемого периода получит бонус в размере 2300.

Таблица 15. - Мотивационная  таблица для специалиста по управлению запасами ООО «Дело»

Критерий мотивации	Min бонус	Мax бонус	Вес, %	Факт, %	Рассчитанный бонус, %	Рассчитанный бонус, у.е.
Прибыль	107%	115%	5
Расходный бюджет	88%	83%	5
Расходный бюджет логистического блока	80%	75%	10	0
Оптимизация расходов по функционированию склада	85%	80%	25	70	100	17,50
Оптимизация расходов по функционированию арендованных складов	85%	80%	25	70	100	17,50
Количество претензий или возвратов (качество складской обработки)	10	3	15
Количество утерянных  единиц товара, минимизация потерь товаров	50	10	10
Повышение собственной  квалификации	0 ч	40 ч	5
			100

 

Разработка критериев  мотивации неразрывно связана с  построением корпоративной информационной системы. Ее структура должна соответствовать организационной структуре предприятия и обеспечивать эффективный управленческий учет.

Быстрое решение поставленной задачи или реализация проекта, несомненно, должны быть отмечены не обязательно в денежном выражении, но, возможно, дополнительным образованием за счет фирмы или несколькими днями оплачиваемого отпуска. Если в компании принято рассылать внутренние новости, то в них необходимо отметить труд коллектива или участие отдельных сотрудников в процессе решения. Если такой практики нет, то можно издать внутренний приказ с обязательным доведением до сведения всех работников компании. Общественное признание не только повышает рабочий тонус конкретного исполнителя, но и создает общий положительный настрой в коллективе, позволяет большему числу сотрудников раскрыться и проявить инициативу.

Таким образом, применяя по отдельности или в комплексе  различные способы поощрения  менеджеров отдела логистики, можно  добиться не только сокращения расходов на закупку, транспортировку и хранение товаров, но и нацелить коллектив в целом на увеличение оборотов компании.

Изменение структуры  управления в связи с внедрением новой системы логистики.

Касаясь сложившейся  практики формирования логистики в компаниях России, целесообразно создать в ООО «Дело» отдел управления логистической деятельностью.

Отдел логистики будет  выполнять следующие функции:

- прогнозирование спроса  на продукцию;

- планирование поставок;

- формирование каналов  распределения;

- прием и складирование  товара;

- контроль за поддержанием  необходимых условий хранения  товара;

- маркировка товаров;

- отпуск, транспортировка  и экспедирование товара.

 Логистика обладает  активным интегрирующим потенциалом,  способным связать воедино и улучшить взаимодействие между такими базовыми функциональными сферами, как снабжение, маркетинг, дистрибьюция, организация продаж. Рационально управляя запасами продукции в закупках и дистрибьюции, логистика способствует уменьшению общих затрат, снижению цены товаров и в результате улучшению стратегических позиций торговой компании на рынке.

Логистический менеджмент ООО «Дело» может обеспечивать эффективную координацию объемов закупок товаров с прогнозируемым маркетингом объемом продаж. Таким образом, логистический менеджмент поддерживает системную устойчивость торговой фирмы на рынке, сглаживая внутрифирменные противоречия между закупками, маркетингом, финансами, продажами и оптимизируя межорганизационные взаимоотношения с логистическими посредниками.

Результатами логистической координации являются:

• сокращение простоя транспортных средств под погрузкой-разгрузкой;
• уменьшение операционных логистических издержек;
• решение проблемы формирования складской грузовой единицы за счет возможности использования внешнего товароносителя в качестве складской тары;
• сокращение времени на комплектацию заказа, благодаря "сквозной грузовой единице" с соответствующим ассортиментным перечнем;
• регулирование частоты и ритмичности поставок при управления закупками и т.д.

Проект по созданию ССП ООО «Дело» не заканчивается на этапе внедрения этой системы. Чтобы она эффективно работала, необходимо регулярно отслеживать изменения, происходящие в организации, от чего-то отказываться, что-то добавлять. Для этого нужно адаптировать ССП к другим инструментам управления: системам бюджетирования и управленческого учета, системе мотивации и т. д.

Отслеживать изменения  должен человек, который принимал непосредственное участие в построении ССП в ООО «Дело».  Это может быть директор по стратегическому развитию или финансовый директор. При этом вносить изменения в ССП необходимо так же тщательно, как и создавать ССП. Следует анализировать стратегические цели, оценивать показатели и целевые значения.

Изменения в системе  показателей лучше всего проводить вместе с обсуждением результатов внедрения ССП. Первый пересмотр рекомендуется делать через два-три месяца. Дальше этот процесс можно производить не так часто.

Причинно-следственные связи  показателей компании ООО «Дело» представлены на рис. 16. На рисунке представлены основные взаимосвязи, которые выражены в явном виде и могут быть определены математической формулой. Помимо основных взаимосвязей существуют второстепенные, которые также могут быть установлены и выражены логически, однако не могут быть определены математически. Оценка такого рода взаимосвязей производится методом экспертных оценок, которые у одних и тех же экспертов могут различаться на разных этапах развития компании ООО «Дело».

Рис. 16. Стратегическая карта ССП в ООО «Дело»

Финансы:

• Ф0 Повысить прибыль
• Ф2 Снизить постоянные издержки
• Ф1 Повысить доходность

Клиенты:

• К1 Увеличить объем продаж
• К5 Поставлять комплексные решения
• К6 развить сервисную сеть
• К3 Увеличить поставки зарубеж
• К4 Повысить лояльность клиентов

Процессы:

• П1 Увеличить объем производства
• П4 Снизить себестоимость

Персонал:

• П5 Повысить надежность
• П2 Увеличить производительность
• П3 Усовершенствовать систему планирования
• П6 Развить аутсорсинг
• Р1 Повысить лояльность персонала
• Р2 Оптимизировать организацию труда

Процесс начинается с  подписания договора ООО «Дело» с клиентом и заканчивается подписанием акта сдачи-приемки работ или доставкой товара. Главное в этом процессе – эффективная, бесперебойная и своевременная доставка оборудования и материалов, выполнение работ существующему клиенту.

Важным для компании бизнес-процессом является соблюдение сроков поставки и выполнения работ. Соблюдение сроков влияет как на своевременную оплату клиентом, так и на удовлетворенность клиента и поддержание репутации компании ООО «Дело» как надежного партнера, выполняющего условия договора. Для достижения успеха в этом бизнес-процессе необходимо регулировать снабжение производства и оптимизировать взаимоотношения с поставщиками комплектующих и подрядчиками, выполняющими работы. Основные проблемы компании ООО «Дело» следующие.

1. Отсутствие качественного  управление службой логистики  и закупок.

Это приводит к тому, что  нет четко прописанной и выстроенной  политики закупок и политики управления запасами и, как следствие, налаженных отношений с крупными поставщиками. В результате компания работает с большим количеством поставщиков, закупая малые объемы. Компания не создает резервы на складе, что приводит также к срочным мелким закупкам. В результате это приводит к большому излишнему количеству часто повторяющихся операционных циклов (получение первичной документации поставщика, контроль правильности, в случае ошибки возврат первичной документации, доставка каждой партии товара от поставщика на склад, проведение операций по учетной системе и т.д.). Т.е. компания несет излишние затраты в результате неэффективной загрузки персонала.

2. Отсутствие качественного  обучения процессам компании  новых сотрудников производственного процесса.

Это приводит к тому, что новый сотрудник, не понимая процессов, делает ошибки и тратит излишнее время на решение задач, что приводит к неэффективной загрузке персонала.

3. Отсутствие единого  регламента управления проектом.

Это приводит к снижению управляемости компании в целом, к сложности контроля за ходом выполнения проектом и к сложности обучения руководителей проектов и повышения их квалификации.

Ключевые факторы успеха ССП в ООО «Дело» можно выделить следующие:

• качественная политика закупок
• качественное управление складскими запасами
• увеличение количества постоянных поставщиков и улучшение финансовых условий работы с поставщиками

Соответственно можно  выделить следующие недостатки:

• снижение количества операций по закупке товара (количество счетов на оплату поставщикам) за период
• увеличение кредиторской задолженности поставщикам
• количество срывов сроков поставки оборудования и выполнения работ согласно договора.

Система мотивации персонала  логистической службы к достижению параметров ССП ООО «Дело». Цель системы мотивации – совмещение личных интересов сотрудников с задачами компании для достижения необходимых стратегических целей. Принципы, заложенные в разработанную систему мотивации ООО «Дело»:

1. Порядок мотивации сотрудников напрямую зависит от выполнения и/или перевыполнения поставленных планов компании.
2. Планирование осуществляется на базе совокупности принципов – достижимости, напряженности, обеспеченности ресурсами.
3. За каждую статью доходов и расходов есть одно компетентное ответственное лицо из АУП.
4. Мотивируются все положительные результаты персонала.
5. Штрафные санкции накладываются на сотрудников в случае, если компания понесла незапланированные расходы (убытки) по его вине или прибыль ниже минимально допустимого уровня.
6. В качестве базы для расчета мотивации используются:

• для мотивации к получению дополнительного дохода – установленный % от роста данного дохода;

• для мотивации экономии – оклад ответственного за данный расход сотрудника и % экономии от плана;
• для мотивации роста количественных и %-х показателей – оклад ответственного лица и % выполнения и перевыполнения плана по показателю.

Система мотивации персонала на достижение ССП представлена на рис. 17

 

Рис. 17 Система мотивации персонала на достижение ССП

Для материального стимулирования сотрудников отдела логистики была сформирована новая система оплаты труда.

Постоянная часть складывается из базового оклада согласно штатному расписанию и надбавки за категорию [28,168]:

Збаз = Обаз + Н1

Збаз — базовая зарплата сотрудника;

Обаз — базовый оклад;

Н1 — надбавка за категорию (см. табл. 16.).

Таблица 16. - Размер надбавки к базовому окладу, руб

	Размер надбавки к базовому окладу (руб.)
Менеджер	0
Старший менеджер	500
Ведущий менеджер	1500

Была разработана и  внедрена система расчета комиссионных за личный объем продаж (выручки).

Теперь переменная часть  денежного вознаграждения состоит  из комиссионных за личный объем продаж (выручки) и бонусов за перевыполнение плана отдела.

Процент комиссионного  вознаграждения зависит от объема личных продаж (выручки) и возрастает с ростом этого объема. Конкретные значения прогрессивной шкалы комиссионных приведены в таблице 17.

Премиальные выплаты  каждому менеджеру определяются начальником коммерческого отдела с учетом следующих показателей:

• Объема личных продаж (выручки);
• Объема дебиторской задолженности;
• Количества новых клиентов (заключенных договоров);
• Внедрение и использование новых методов работы;
• Инициативность;
• Положительная тенденция в росте продаж.
• Коэффициенты повышения (снижения) переменной части вознаграждения.

Таблица 17.- Прогрессивная шкала  комиссионных ООО «Дело».

Объем продаж (оплаты)	% комиссии	Максимальный объем продаж (тыс. руб.)	Максимальные комиссионные
до 299 т.р.	0,9%	299	2,691
300 - 599 т.р.	1,0%	599	5,990
600 - 699 т.р.	1,1%	699	7,689
700 - 799 т.р.	1,2%	799	9,588
800 - 899 т.р.	1,3%	899	11,687
…………………………….
2300 - и более	2,1%	2300	48,300