Разработка системы логистики в фирме на примере ООО «Дело»

 

В таблице 9 наблюдается, что в структуре пассивов ООО «Дело» преобладают краткосрочные обязательства (99,4% в 2008 г. и 95,01% в 2010 г.). Среди них наибольший удельный вес в 2008г. занимают займы и кредиты (51,70%), в 2010 г. – кредиторская задолженность (79,80%).

В анализируемом периоде в динамике пассивов организации происходит рост удельного веса долгосрочных обязательств и капитала и резервов, снижается удельный вес краткосрочных обязательств.

Баланс считается абсолютно  ликвидным, если имеют место соотношения:

А1>=П1, А2>=П2, А3>=П3, А4=<П4 (1.1)

Проверим данное соотношение  для нашего предприятия (табл. 10).

 

 

 

Таблица 10. - Анализ ликвидности баланса  ООО «Дело»

Критерий	2008г.	2009 г.	2010г.
А1>=П1	6847<28087	1482<66227	93384<951484
А2>=П2	27066<30447	33436>17033	288143>181451
А3>=П3	24698 > 0	52165 > 6300	799522>46300
А4=<П4	279 <356	3403>925	11347<13161

 

Из представленных значений ликвидности ООО «Дело» видно, что абсолютная ликвидность баланса не достигается ни в одном из рассмотренных периодов.

Теперь рассчитаем коэффициенты ликвидности (табл. 11).

Таблица 11. - Расчет коэффициентов  ликвидности  ООО «Дело»

Наименование	Формула	Норматив	Значение
			2008г.	2009г.	2010г.
Коэффициент текущей ликвидности	(стр. 290 ф. №1 - стр. 230 ф. №1) / сумма  строк 610, 620, 630, 650, 660 ф. №1	1-2	1,01	1,05	1,04
Коэффициент критической ликвидности	(стр. 290 ф. №1 - сумма строк 210, 220, 230 ф. №1) / сумма строк 610, 620, 630, 650, 660 ф. №1	0,8-1	0,58	0,42	0,34
Коэффициент абсолютной ликвидности	сумма строк 250, 260 ф. №1 / сумма строк 610, 620, 630, 650, 660 ф.№1	0,2-0,4	0,12	0,08	0,08

 

 

Нормативы приведенных  коэффициентов являются приблизительными, особенно для российских предприятий, тем не менее, почти все рассчитанные по ООО «Дело» значения коэффициентов лежат ниже рекомендуемых значений, т.е. у предприятия наблюдается риск ликвидности. Только коэффициент текущей ликвидности чуть выше нижней границы рекомендованного диапазона.

Рассчитаем основные показатели финансовой устойчивости ООО «Дело»  (табл. 12).

Таблица 12. - Показатели финансовой устойчивости ООО «Дело»

Наименование	Расчетная формула	Значение
		2008г.	2009г.	2010г.
Доля основных средств в активе, %		0,03	0,47	0,04
Коэффициент концентрации собственного капитал, руб./руб.		0,006	0,010	0,011
Коэффициент финансовой зависимости, руб./руб.		165,421	97,801	90,601
Коэффициент концентрации заемного капитала, руб./руб.		0,994	0,990	0,989
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств		164,421	96,801	89,601
Оборачиваемость собственного капитала		667	788	114
Оборачиваемость совокупного капитала		4	8	1
Рентабельность продукции, %		3,43	3,25	2,19
Рентабельность совокупного капитала, %		0,35	0,63	0,32
Рентабельность собственного капитала, %		171,98	162,32	341,93

 

Доля основных средств  в активе предприятия в анализируемом  периоде увеличивается. Об этом свидетельствует и коэффициент концентрации собственного капитала.

Снижение коэффициента финансовой зависимости показывает уменьшение в 2007-2009 гг. финансовой зависимости предприятия от внешних источников финансирования. Об этом также свидетельствует снижение коэффициента концентрации заемного капитала и коэффициента соотношения заемных и собственных средств.

В анализируемом периоде  происходит снижение оборачиваемости  собственного и совокупного капитала.

Рентабельность продукции  и совокупного капитала ООО «Дело»  снижается, а рентабельность собственного капитала растет.

В таблице 13 представлен  факторный анализ прибыли ООО «Дело»  в 2008-2010гг.

Таблица 13. - Факторный анализ прибыли  ООО «Дело»

Наименование показателя	Значение, тыс. руб.			Изменение
	2008г.	2009г.	2010г.	Абсолютное	Относительное
Выручка от реализации	237 386	728 918	1 500 049	1 262 663	6,319
Валовая прибыль	8 136	23 720	32 778	24 642	4,029
Прибыль от продаж	387	925	5 658	5 271	14,620
Прибыль до налогообложения	180	355	1 809	1 629	10,050
Прибыль от обычной деятельности	207	570	3 849	3 642	18,594
Чистая прибыль	207	570	3 849	3 642	18,594

 

В 2010г. по сравнению с 2008г. происходит рост выручки от реализации, валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, прибыли от обычной деятельности и нераспределенной (чистой) прибыли. Чистая прибыль составляла в 2008 г. 207 тыс. руб. В 2010г. чистая прибыль ООО «Дело»  увеличилась на 3642 тыс. руб. и составила 3849 тыс. руб.

Следовательно, в 2008-2009гг. предприятие не являлось ликвидном, но являлось прибыльным. В 2010г. ООО «Дело» является абсолютно ликвидным, в результате чистая прибыль компании увеличивается в почти в 19 раз.

Подводя итог разделу выделим главное:

Финансовые результаты компании показывают, что деятельность компании может быть более эффективной за счет оптимизации деятельности логистического направления.

 

Глава 3. Совершенствование  логистической деятельности

ООО «Дело»

3.1. Совершенствование  управленческой деятельности 

ООО «Дело»

 

При подготовке проекта  совершенствования  логистической  системы ООО «Дело»   исходной точкой становится всесторонний анализ стратегии более высокого уровня (см. рис. 10), позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать:

• среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;
• особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других (рис. 10).

Среда и особые компетенции  показывают, какое положение организация ООО «Дело» занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как ООО «Дело» будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.

 

 

 

 

 

Рис. 10. Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии

Технологические процессы в компании отстроены достаточно качественно, поскольку проектировались при строительстве комплекса совсем недавно и с использованием новых технологий. Вместе с тем проблемы возникают. В этой связи выделим предпосылки внедрения сбалансированной системы показателей ООО «Дело» показаны на рис.11.

 

Рис. 11 Предпосылки внедрения сбалансированной системы показателей в ООО «Дело»

В начале определена базовая  в менеджменте категория –  миссия компании. При формировании миссии компании ООО «Дело» учитываются следующие основные составляющие:

• интересы собственников;
• требования клиентов;
• тенденции внешней среды и НТП;
• современные требования к внутренней среде.

Основной интерес собственников ООО «Дело» - повышение стоимости бизнеса, в том числе за счет достижения лидерства в отрасли.

Требования клиентов – решение все более сложных задач с одновременным повышением качества услуг в системной интеграции.

 

 

 

 

Рис. 12 Общая схема разработки системы сбалансированных показателей ООО «Дело»

Современные требования внешней среды – быть гибкими, открытыми и диверсифицированными. Современные требования к внутренней среде - иметь эффективную систему управления внутренними бизнес-процессами компании.

В соответствии со сформулированной миссией определены следующие основные стратегические задачи ООО «Дело».

МИССИЯ  - ООО «Дело»: стать лидерами в России, в т.ч. за счет роста эффективности деятельности, а также обеспечить  достойные доходы сотрудникам и благодаря этому увеличивать стоимость компании.

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ООО «Дело»:

• Увеличение  доли рынка.
• Развитие новых направлений деятельности на перспективу
• Повышение качества.
• Рост и развитие компании наравне с профессиональным ростом персонала, снижение текучести кадров.
• Повышение организационно-экономической эффективности деятельности компании, в т.ч. повышение управляемости компании.

Далее для разработки ССП предлагается преобразовать  стратегические цели в группы параметров по основным блокам (функциям) компании:

• финансы;
• маркетинг;
• менеджмент.

После этого по каждому блоку необходимо определить ключевые факторы успеха (КФУ), которые позволяют достичь стратегических целей в необходимые сроки. Затем будет сформирована карта параметров ССП со взаимосвязями между параметрами блоков.

В рамках проекта в  компании будут осуществляться следующие программы:

1. Ребрендинг компании, проведенный во внутренней и  внешней среде как ознаменование  перехода компании к новому  этапу развития. Изменение бренда  повлекло за собой создание  корпоративной символики. 

2. Создание оригинальной  настольной книги сотрудника как ключевого документа, устанавливающего основные стандарты и нормы. Настольная книга включает тексты Конституции компании, корпоративных Правил делового взаимодействия, сборника мотивирующих афоризмов. Новые элементы содержания корпоративных ценностей и норм сформулированы в энергичной и эмоциональной форме, активно использующей юмор, что поддерживает традиционный стиль коммуникаций в компании.

3. Создание внутреннего  сайта как виртуальной среды  общения, позволяющей сотрудникам компании без значительных временных затрат и личных контактов получать позитивный эффект межличностного взаимодействия.

 

 

Рис. 13 Общая схема работ  по формированию параметров ССП ООО «Дело»

4. Создание корпоративной  "кунсткамеры", в которой представлены образцы некомпетентности и непрофессионализма сотрудников компании. Таким образом вводится норма обязательного качества работы.