Алгоритм проведения SWOT анализа

- Низкая/отсутствие дифференциации продукта

- Отсутствие расходов по перемене профиля деятельности

- Высокие постоянные расходы

- Высокие стратегические интересы

              Характеристика барьеров:

- Требования к капиталу

- Расходы по смене профиля

- Каналы распространения продукции

- Масштабный фактор

- Государство

- Ответные шаги со стороны конкурентов

              4. Базовые факторы силы других субъектов ближайшего               окружения

              По аналогии с вышеизложенным формируется базовый перечень характеристик других субъектов ближайшего окружения.

Выбор ключевых факторов внешней среды фирмы

              Выбор ключевых факторов внешней среды фирмы означает дальнейшее сокращение количества исследуемых факторов и сосредоточение внимания  на ограниченном числе жизненно важных для деятельности фирмы факторов. Процедурно выбор ключевых факторов выглядит как ранжирование по важности для фирмы базовых факторов. Формально выбор ключевых факторов сводится к заполнению таблиц 1 и 2.

Таблица 1. Выбор ключевых факторов в экономической сфере

Таблица  2. Выбор ключевых факторов непосредственного окружения фирмы по силе покупателей

1.3.3               Анализ выявленных возможностей и угроз

              Анализ возможностей и угроз фирмы собственно начинается при выделении и формировании ключевых факторов. Направленность действия фактора, т.е. положительное или негативное воздействие на функционирование фирмы, при анализе выливается в уточнение и конкретизацию того, что считается положительным и (или) отрицательным, то есть определение и идентификацию возможностей и угроз для фирмы.

              Для проведения анализа возможностей и угроз сначала формируется перечень потенциальных возможностей и угроз по каждому ключевому фактору. Например, перечень возможностей и угроз для фирмы (без привязки к факторам) может получиться следующим:

              Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производственной линии;

- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

- добавление сопутствующих продуктов;

- вертикальная интеграция;

- возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

- самодовольство среди конкурирующих фирм;

- ускорение роста рынка;

- другие.

              Угрозы:

- возможность появления новых конкурентов;

- рост продаж замещающего продукта;

- замедление роста рынка;

- неблагоприятная политика правительства;

- возрастающее конкурентное давление;

- рецессия и затухание делового цикла;

- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкуса покупателя;

- неблагоприятные демографические изменения;

- другие.

Итоги анализа факторов макроокружения и непосредственного окружения представлены в таблицах 3,4. Затем, используя экспертный метод, необходимо выбрать те возможности, генерируемые косвенным и непосредственным окружением организации, которые действительны важны для фирмы (таблица 5). Таким же образом отбираются наиболее значимые угрозы (таблица 6). Критерием выбора наиболее значимых факторов является наибольшая сумма экспертных оценок. За основу принимается шкала от 0 до 10.

Количество необходимых экспертов рассчитывается по следующей формуле:

N = 2 n

Где  N – количество экспертов;

        n – количество оцениваемых факторов.

Таблица 3. Итоги анализа факторов макроокружения

Таблица 4. Итоги анализа факторов непосредственного окружения