Зарубежные  и российские авторы выделяют ряд  принципов для реализации системы профессионального продвижения сотрудников, соблюдение которых позволяет грамотно подойти к построению карьеры работников:

1. принцип последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников внутри организации предусматривает заботу и ответственность организации в отношении роста персонала. Это позволяет сотрудникам чувствовать свою востребованность и ценность как профессионалов, что существенно повышает их мотивации. Планомерное продвижение предполагает, что перед тем как перейти на следующую ступень развития, сотрудник должен освоить определенные умения и навыки. Быстрое карьерное продвижение без соответствующего развития может привести к стрессу, неудовлетворенности трудом и низкой результативности труда;
2. принцип равенства возможностей при карьерном росте требует одинаковых условий и критериев для всех сотрудников (имеются в виду отсутствие протекции, справедливая оценка знаний, навыков, умений, деловых и личностных качеств);
3. принцип преемственности предполагает накопление знаний, навыков и умений на предыдущих ступенях развития и использование их на каждом последующем этапе;
4. принцип максимального срока пребывания в должности предусматривает сочетание горизонтального перемещения с вертикальным движением (ротация - карьерный рост);
5. принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления предусматривает увеличение объема стратегических функций управления и соответствующее уменьшение (увеличение объема и роли организационных, оперативных функций). При этом должностные решения должны приниматься в пределах полномочий каждого уровня, а полномочия должны соответствовать ответственности работника;
6. принцип материальной и моральной заинтересованности при продвижении предполагает, что карьерный рост должен обязательно сопровождаться как прямым, так и косвенным материальным стимулированием, т. е. при достижении определенного уровня сотрудник должен быть уверен в росте заработной платы, а также в получении дополнительных льгот.

2.2. Тенденции развития  контроля и регулирования деловой карьеры сотрудника

 

    Также как и компания, работник проходит несколько повторяющихся периодов в развитии собственной карьеры. Это очень похоже на цикличность  компании: рост, становление, расцвет, а потом уход либо на пенсию, либо на другое место работы. При этом этапы карьеры сотрудников взаимосвязаны с фазами развития фирм, что подробно рассмотрено в статье М.В. Вишняковой²⁰: «… при росте компании происходит рост карьеры её трудового населения, а при спаде деятельности в карьерах также наступает кризис». Поэтому суть взаимосвязи в том, что стадия развития карьеры сотрудника должна быть близка к стадии развития компании. «В то же время компании часто стараются купить на рынке труда специалиста именно последующей фазы, чтобы привнесённый им опыт работы в более продвинутых системах способствовал более быстрому переходу компании на новую ступень развития»²¹.

    Возможно  и несовпадение фаз развития фирмы  и работника. Такой разрыв стадий развития сотрудника и организации  по большому счёту является неперспективным, потому что если компания развивается быстрее, то она вынуждена «тянуть» за собой работника, в то время как на рынке можно найти готового специалиста с соответствующим уровнем развития; если специалист опережает компанию, то он рискует быть «не понятым», отторгнутым ею и уйдёт из фирмы в организацию с подходящим для него уровнем развития. Грамотный работодатель должен обратить внимание на уровень подготовки сотрудника ещё при приёме на работу и обеспечить ему соответствующее рабочее место.

    Именно  то, что переход компаний в другое качественное состояние означает и  новые карьерные возможности  её сотрудников, говорит о корреляции этих процессов. При этом в переходном периоде компании выделяются сотрудники-новаторы и сотрудники-консерваторы. Первых, как правило, меньше, но если их большая часть в руководстве, то шансы новаторов на успешную карьеру именно в этой компании весьма высоки.

    Эффективное управление деловой карьерой сотрудников  положительно влияет на результаты деятельности компании, что наглядно демонстрирует рисунок 1, приведённый в учебнике А.Я. Кибанова²².

 

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис.2.  Влияние совершенствования управления деловой карьерой работников на результат деятельности компании 

    Таким образом, главная задача планирования и реализации карьеры сотрудника заключается в обеспечении эффективного взаимодействия его карьерных интересов и интересов фирмы. Это важно для достижения единства целей организации и отдельного сотрудника, для планирования карьеры сотрудника с целью учёта его специфических потребностей, для обеспечения открытости процесса управления карьерой, для устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития работника, для определения путей служебного продвижения, удовлетворяющих количественную потребность компании в персонале в нужный момент времени.

    Работник  должен знать не только свои перспективы  на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, и, как результат, заинтересованно реализовывать цели организации²³.

2.3. Методика контроля  и регулирования  деловой карьеры  сотрудника

 

    Так называемые «матрицы карьеры» рекомендуются для того, чтобы вовремя подготовить кадровый резерв.

    Матрица карьеры – это альтернативные пути развития наёмного работника внутри компании, находящиеся на стыковых участках с его настоящей должностной  позицией.²⁴

    Методика  построения карьерных матриц включает несколько этапов, которые подробно описаны в статье Вишняковой М.В.²⁵

    1 этап – Определение возможных  путей развития компании.

    Вишнякова М.В. предлагает оптимальный срок их определения – 1 год, поскольку почти  любая компания может продержаться на рынке это время, и на это время удобно строить планы развития сотрудников.

    2 этап – Выделение ключевых  и типичных компетенций для  каждого варианта пути.

    Под этим понимается набор предлагаемых организацией уровней и видов  служебного продвижения (скажем, должностей) для разных вариантов развития компании. Правда, некоторые уровни не зависят от выбранного организацией пути, то есть являются стандартными для любых организаций.

    3 этап – Определение зон пересечения  различных компетенций. Составление  списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым схожи более чем на 50%).

    Примыкающие должности сходны компетенцией, набором  стандартных операций, инструкциями, полномочиями и т.д. Поэтому один и тот же сотрудник может либо совмещать две сходные должности, либо заменять другого сотрудника на его должности. Этот этап необходим для обеспечения взаимозаменяемости сотрудников и для проведения ротации.

    4 этап – Составление календаря  критических точек (в соответствии  с сезонностью корректировки  принятых планов).

    В так называемые «ключевые точки» возможно изменение пути развития организации, связанное с сезонностью принятия решений, с корректировками планов на год. Например, в январе-феврале  в компании происходит утверждение  и первая корректировка планов, составленных в декабре прошлого года. В мае-июне происходит вторая корректировка годового плана. В сентябре может быть корректировка на конец года и начинается планирование на следующий год.

    5 этап – Систематизация результатов  оценки в соответствии с ранжированными категориями.

    Это осуществляется в ходе плановой оценки сотрудников и присвоения им определённых аттестационных категорий. При этом сотрудники ранжируются по образовавшейся шкале оценок. Для примера, выделю пять категорий. Пятая – низшая категория – это секретарь, четвёртая – продавец-консультант, третья – специалист проектной группы отдела продаж, вторая – менеджер отдела продаж, а первая – высшая категория – руководитель отдела.

    6 этап – Выделение кадрового  резерва по каждой из ключевых  и типичных компетенций и по зонам пересечения.

    7 этап – Составление матрицы  карьерного пути.

    Приведу составленные мной примеры простейших карьерных матриц (таблица 2 и 3).

Таблица 2

 Карьерная  матрица для маркетолога компании

 

    При повышении своей категории по результатам оценки до 2-й маркетолог Селиванов может претендовать даже на место коммерческого директора  или директора по маркетингу и  продажам, что в российской практике бизнеса не редкость, на условиях открытого конкурса. Если вакансий на данные должности не будет, то даже в случае повышения своей категории Селиванов А.Г. может и не изменить свою должность или получить одну из примыкающих должностей: заместителя директора по маркетингу или коммерческого директора. Если не будет вакансий и на эти должности, то Селиванов в соответствии с новой категорией может получить прибавку к окладу и попасть в кадровый резерв на замещение данных должностей. Пример матрицы кадрового резерва приведён в таблице 5.

Таблица 3

 Карьерная матрица для продавца-консультанта компании по продаже сотовых телефонов

 

    В данном случае продавец-консультант  Болотова Н.К., имея примыкающую по компетенции  должность менеджера абонентского отдела может занять эту должность при наличии вакансий. Повысив свою категорию до 3-й, она может претендовать и на должность менеджера отдела продаж, если будет соответствующая вакансия. Если не будет вакансий и на эти должности, то Болотова опять-таки в соответствии с новой категорией может получить прибавку к окладу и попасть в кадровый резерв.

Таблица 4

 Матрица  кадрового резерва компании