Диверсификация производства

Содержание 

Введение                                                                                                   3 

Понятие и целесообразность диверсификации производства               4 

Виды  диверсификации производства                                                     7 

Развитие  взглядов на менеджмент                                                          14 

Стратегии развития диверсифицированных компаний. Корпоративный менеджмент                                                                                              18 

Заключение                                                                                               23 

Литература                                                                                               24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     В данной контрольной работе рассмотрена одна из стратегических альтернатив перспективного планирования — диверсификация. Эта проблема долгое время не находила отражения ни в отечественной экономической литературе, ни на практике. Хотя первые теоретические разработки появились еще в 20-х гг. XX в. за рубежом, тем не менее, до сих пор не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих или вынужденных пройти процедуру диверсификации.

     Существующие  теоретические наработки, появившиеся  за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались, прежде всего на накопившемся практическом опыте предприятий. Но опыт этот был настолько неоднозначен и противоречив, что мешал выработке  единой концепции диверсификации. Поэтому  до сих пор теоретическая основа диверсификации весьма неоднородна  и не обладает универсальностью, что, в свою очередь, затрудняет ее применение на практике.

     В нашей стране как практический, так  и теоретический опыт в данной сфере не накоплен. Существуют лишь единичные примеры проявлений некоторых  форм диверсификации, об успешности которых  судить сложно. Но насколько зарубежные теоретические разработки применимы  к нашим условиям, также невозможно определить наверняка. 
 
 
 
 
 
 
 

     Понятие и целесообразность диверсификации производства 

     Пока  компания получает прибыль в уже  освоенной отрасли, необходимости  в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификации становится привлекательным средством улучшения  перспектив компании. Диверсификации возможно и в том случае, если у компании есть технологический  разработки, ключевые компетенции или  ресурсная база для успешной конкуренции  в других отраслях.

     Не  существует готовой формулы для  определения готовности компании к  диверсификации. Вообще считается, что  диверсификация назрела если: (1) сужаются возможности развития текущего бизнеса; (2) диверсификация открывает новые  возможности повышения потребительской  ценности товаров или упрочнения конкурентного положения; (3) можно  перенести имеющиеся компетенции  и возможности в другие отрасли; (4) диверсификации в смежные отрасли  позволяет сократить издержки производства; (5) у компании есть финансовые и организационные  ресурсы для диверсификации. Компании одной отрасли обслуживают разные рыночные ниши, и каждая имеет свои сильные и слабые стороны, поэтому  они избирают разные способы диверсификации и приступают к этому процессу в различное время.

     Диверсификация  оправдана лишь в том случае, если повышает благосостояние акционеров. «Для роста курса акций компании недостаточно просто распределить риски  по нескольким отраслям. Владельцы  акций и сами могут снизить  степень риска, вложив средства в  компании разных отраслей или во взаимные фонды» [6, с.115]. Строго говоря, диверсификация выгодна акционерам только в том  случае, если диверсифицированные производства работают под корпоративным зонтиком лучше, чем каждое в отдельности. Например, компания А осуществляет диверсификацию, приобретая компанию В. Если общая годовая прибыль  компаний А и В за грядущий год  не превысит прибыль, которую эти  предприятия показали бы, работая по отдельности, то акционеры предприятий не получат дополнительной прибыли. Если бы акционеры компании А попросту приобрели акции компании В, они получили бы тот же результат: 1+1=2. Диверсификация обеспечивает дополнительную прибыль акционерам только в том случае, если позволяет достичь результата 1+1=3, другими словами, если объединенные в одну корпорацию компании показывают показатели выше, чем каждая из них при самостоятельном функционировании.

     Чтобы определить действительно ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо оценить эффективность подразделений  компании как самостоятельных предприятий. Сравнение фактической и предполагаемой эффективности не дает точного результата. Решение о диверсификации вынужденно принимается на основе ожиданий, или  прогнозов. Однако не стоит отказываться от попыток определить влияние диверсификации на положение акционеров. При разработке стратегии диверсифицированного роста  целесообразно использовать три  критерия:

1. Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятных конкурентной и рыночной среды, создающих основу долгосрочной прибыльности. Привлекательность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.
2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически всегда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие входные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.
3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию брэнда). Если дополнительных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.

     На  оптимальный результат можно  рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное на двух или одном критерии, следует тщательно обдумать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Виды  диверсификации производства 

     «Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направления расширения –  в родственные или неродственные  отрасли» [8, с.56].

     Родственными  считают те компании, у которых  существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценности.

     Хотя  родственность имеет отношение  к потенциальной возможности  распределять и передавать ресурсы  и способности от одного бизнеса  к другому, не существует однозначных  критериев, которые позволили бы определить являются ли две отрасли  родственными, - все зависит от компании, проводящей диверсификацию. В эмпирических исследованиях родство отраслей определяется по сходству технологий и рынков. Это сходство делает акцент на родстве на операционном уровне – в производстве, маркетинге и  дистрибуции – тех видах деятельности, где экономия от обобществления ресурсов невелика и сопряжена с большими управленческими затратами. А наоборот, один из самых важных источников создания стоимости в диверсифицированной  фирме – способность применить  общие управленческие возможности, системы стратегического менеджмента  и процессы распределения ресурсов между различными бизнесами. Такого рода экономия зависит от наличия  стратегических, а не операционных общих свойств различных бизнесов внутри диверсифицированной корпорации.

     Суть  таких связей на стратегическом уровне заключается в способности применять  сходные стратегии, процедуры размещения ресурсов и системы контроля в  различных направлениях бизнеса  корпоративного портфеля. В Таблице 1 перечислены некоторые стратегические факторы, определяющие сходство направлений  бизнеса в отношении к деятельности на уровне корпоративного управления. 

     Таблица 1

     Характеристики  стратегического родства между  бизнесами

     В отличие от родства на операционном уровне, где сравнительно легко предсказать  выгоды от экономии за счет широты сферы  деятельности при объединении ресурсов и даже определять их количество, родственность  на стратегическом уровне оценить намного  труднее.

     Родственная диверсификация выгодна в том  случае, если между цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие. «Стратегическим соответствием  называется совпадение звеньев цепочки  ценности компаний, позволяющее:

1. Обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;
2. Объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек производства;
3. Совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе;
4. Налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов» [7, с.187].

     Популярность  родственной диверсификации неслучайна. Кроме всего прочего она позволяет  распределить инвестиционные риски  по разным направлениям деятельности. В дальнейшем родственные связи  компаний в разных отраслях повышают эффективность управления и позволяют  объединить некоторые процессы разных направлений деятельности компании.

     Стратегическое  соответствие можно выявить в  любом звене цепочки ценности:

1. НИОКР и технологии;
2. Цепочка поставок;
3. Производство;
4. Распространение;
5. Маркетинг и продажи;
6. Менеджмент и административная деятельность.

     Как уже говорилось, родственная диверсификация ведет к сокращению издержек за счет консолидации одного или нескольких звеньев цепочки ценности разных предприятий, обеспечивая эффект межфирменной кооперации. Это явление того же порядка, что и эффект масштаба производства, разница в том, что последний  проявляется в снижении издержек производства на единицу продукции  вследствие увеличения объемов производства или числа выпускаемых изделий. Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек за счет скоординированной  деятельности компаний разных отраслей в одной корпорации.

     Эффект  корпорации – одно из главных достоинств родственной диверсификации. Он возникает  в ситуации, когда операции нескольких звеньев цепочки ценности нескольких предприятий выгоднее осуществить  централизованно, нежели по отдельности. Совместное использование технологий, проведение исследований и разработок, использование производственных мощностей, каналов сбыта и дилерских  сетей, брэндов и административного  ресурса – любая совместная деятельность в рамках корпорации ведет к снижению общих издержек. Чем выше экономия на масштабе при межфирменном взаимодействии, тем лучше условия для создания конкурентного преимущества по издержкам. Более того, используя стратегические соответствия, диверсифицированная компания выходит на более высокие показатели прибыли.

     Несмотря  на преимущества родственной диверсификации, многие компании избирают путь неродственной  диверсификации, вкладывая капитал  в любую отрасль, которая представляется им прибыльной. В этом случае не требуется  подбирать предприятия со стратегическими  соответствиями. Достаточно, чтобы  избранная отрасль соответствовала  критериям привлекательности и  затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преимущества) играет в данном случае второстепенную роль. Нередко возможность приобрести успешную компанию служит достаточным  основание для решения о диверсификации в соответствующую отрасль. Другими  словами, любая компания с хорошими перспективами прибыльности, которую  можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расширения. При этом много сил и времени  уходит на поиск и оценку будущих  приобретений, которые должны отвечать следующим требованиям: