Диверсификация производства

1. Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций;
2. Отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства.
3. Принадлежность компании к отрасли со значительным потенциалом роста;
4. Широкий масштаб деятельности компании и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность компании-покупателя;
5. Отсутствие неурегулированных споров с профсоюзами; отсутствие претензий к безопасности продукции и экологической безопасности производства;
6. Устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изменениям в государственной политике.

     Зачастую  при диверсификации в неродственные  отрасли компания останавливает  выбор на тех предприятиях, которые  гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес  представляют два типа компаний:

1. Предприятия с заниженной оценочной стоимостью (их можно дешево купить, а потом дорого продать).
2. Предприятия, испытывающие финансовые затруднения. Их тоже можно дешево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель компании, либо выгодно продать.

     Компании, избравшие стратегию неродственной  диверсификации, чаще всего выбирают приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций материнской  компании. Стратегия не требует пересмотра до тех пор, пока диверсификации поддерживает стабильный рост прибыли компании, а приобретенные предприятия  эффективно работают.

     Диверсификация  в неродственные отрасли имеет  ряд преимуществ:

1. Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е. компания инвестирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, условиями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации.
2. Максимально эффективное использование финансовых результатов компании обеспечивается их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации). На практике это означает, что средства, изъятые из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приобретение и укрепление компаний в более успешных отраслях.
3. Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других – в идеале циклы развития отраслей, в которых работают компании, находятся в противофазе.
4. Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным ценам (при условии, что эти компании обладают существенным потенциалом), тем быстрее растет благосостояние акционеров.

     Недостатки  неродственной диверсификации:

1. Чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее топ-менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершенно несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях.
2. Без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес-портфеля диверсифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности;
3. Теоретически считается, что неродственная диверсификация обеспечивает более стабильный поток прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Однако на практике добиться роботы разных отраслей в противофазе практически невозможно.

     Несмотря  на все перечисленные недостатки, в определенных обстоятельствах  стратегия неродственной диверсификации весьма привлекательна, например, если компания хочет покинуть ставшую  непривлекательной отрасль, однако не имеет такого опыта или возможностей, которые можно было бы перенести  в смежную отрасль; или если владельцы  по каким-либо причинам предпочитают инвестировать  в несколько не связанных между собой отраслей. Обычно выбор неродственной диверсификации диктуется исключительно соображениями прибыли.

     При неродственной диверсификации очень  важно определить ее масштабы. В  связи с этим, менеджмент должен иметь четкое представление о  том, сколькими подразделениями  он может управлять. Необходимо установить минимальный и максимальный уровень  диверсификации: первый определяется необходимыми показателями прибыльности и роста, второй – возможностями эффективного управления. Оптимальный уровень диверсификации находится где-то между двумя этими точками. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Развитие  взглядов на менеджмент 

     На  начальных этапах формирования и  развития управленческой мысли довольно четко прослеживались источники  возникновения новых управленческих идей. Однако уже в 30–40 годы XX века было сформулировано огромное количество новых теорий, концепций, направлений исследований, подходов и прочее как в самой науке управления, так и в смежных с ней науках. В связи с этим появилась необходимость размежевания предмета, объекта содержания науки управления и других наук. Кроме того, потребовалось провести систематизацию сложившихся школ в управлении.

     Трудности осуществления классификации основных этапов и школ менеджмента связаны  с тем, что представители различных  школ используют теории и концепции  других школ. Внутри каждой школы можно  выделить различные направления, ответвления, они пользуются разными методологическими  подходами, исследуя один и тот же объект управления.

     Первоначально использовался исторический подход с применением хронологического принципа для проведения периодизации этапов развития науки управления. Американские ученые Г. Кунц и С. О’Доннел предприняли попытку систематизации имеющихся научных знаний. Ими  был предложен ряд подходов к  исследованию управленческих проблем:

1. Эмпирический, или основанный на анализе конкретных ситуаций;
2. С точки зрения межличностных отношений;
3. С позиций группового поведения;
4. Как к процессу функционирования кооперированной социальной системы;
5. Как к социотехнической системе;
6. С точки зрения принятия решений;
7. Как к процессу обмена информацией, центром которой является управляющий;
8. С позиции математических методов или «научного управления»;
9. Операционный подход.

     Каждый  из названных методов формирует  соответствующую школу.

     При эмпирическом подходе к управлению изучается предшествующий опыт успеха и неудач с целью использования  его в сходных ситуациях, возникающих  в будущем. Однако, по мнению авторов, «вероятность того, что в будущем  возникнут ситуации, аналогичные  прошлым, ничтожна». Кроме того, «метод, оказавшийся «правильным» в прошлом, может совершенно не соответствовать  схожей ситуации в настоящем».

     Подход  к управлению с точки зрения межличностных  отношений главное внимание уделяет  человеческому фактору. Процесс  управления рассматривается с позиции  «человеческих отношений», с позиции  лидерства или с позиции поведенческих  наук.

     Одним из основных принципов этой школы  является то, что люди на предприятии  работают вместе для достижения групповых  целей, и поэтому «люди должны понимать людей».

     Подход  к управлению с позиции группового поведения непосредственно связан с подходом с точки зрения межличностных  отношений. Поэтому их часто путают, а то и объединяют в один подход.

     Тематика  исследований представителей этой школы  охватывает широкий круг вопросов: от изучения малых групп до поведенческого состава больших групп на каком-либо предприятии. Рассмотрение предприятия как социального организма явилось значительным вкладом этой школы в изучении управления.

     Подход  к управлению как к процессу функционирования кооперированной системы рассматривает  отношения между людьми как кооперированную  социальную систему. Духовным отцом  школы социальных систем считается  Ч. Барнард, который разработал теорию сотрудничества (кооперации) и теорию кооперированных систем. В выделенных им системах он рассматривал только социальные элементы и существующие между ними взаимосвязи, которые он называл «организацией».

     Подход  с позиции социологических систем, основоположником которого считается  Э.Л. Трист, рассматривает организацию  как две системы: социальную и  техническую, каждая из которых воздействует на другую систему. Для успешной работы организации ей требуется, помимо трудовых ресурсов, техника и технология. Основное внимание уделяется рациональной организации производства. Рассмотрение социальной системы и технической  системы в их взаимодействии явилось  ценным вкладом данной школы в  разработку теории управления.

     Подход  к управлению с позиции принятия решений основывается на необходимости  выбора одного, наиболее оптимального решения из нескольких возможных  альтернативных вариантов. Этот подход часто требует создания моделей  и применения экономико-математических методов. Вместе с тем теория решений  занимается не только самими решениями, но и изучает предприятие как  социальную систему.

     Подход  к управлению с позиций информационного центра рассматривает управляющего как информационный центр, который занимается получением информации, ее хранением, обработкой и распространением. Этот подход подчеркивает роль коммуникаций в процессе управления и важность принятия решений. Для принятия решений широко используются ЭВМ.

     Подход  к управлению с позиций математических методов, или «научного управления», непосредственно связан с подходом с позиции теории принятия решений. Центральное место при этом подходе  занимает модель, с помощью которой  выражается взаимодействие связей и  избранных целей. Представители  этой школы рассматривают управление как систему математических моделей  и процессов. Специалисты по исследованию и анализу операций называют себя «специалистами по науке управления».

     Этот  подход подвергся серьезной критике. Подчеркивалось, что математика –  это только инструмент, который широко используется в управлении. Поэтому  не следует математический подход рассматривать  в качестве самостоятельного направления.

     Операционный  подход к управлению непосредственно  связан со всеми вышерассмотренными подходами и заимствует из них  все самое ценное, что имеет  отношение к управлению. Операционный подход включает в себя следующие  элементы: межличностное поведение, групповое поведение, управленческий опыт, кооперированные социальные системы, социотехнические системы, рациональный выбор управленческих решений, коммуникационные центры и «науку управления».

     В настоящее время известны четыре важнейших подхода, которые позволили  выделить четыре школы управления, каждая из которых базируется на своих  позициях и взглядах:

     1. Подход с точки зрения научного управления – школа научного управления;

     2. Административный подход – классическая (административная) школа в управлении;

     3. Подход с точки зрения человеческих отношений и поведения людей на работе – школа организационного поведения;

     4. Подход с точки зрения количественных методов – школа науки управления.

     Перечисленные школы управления получили свое развитие в первой половине ХХ века. 

Стратегии развития диверсифицированных  компаний.

Корпоративный менеджмент 

     Что бы лучше понять, какие задачи стоят  перед корпоративным менеджментом диверсифицированных компаний, необходимо определить стратегию развития после  проведения диверсификации:

1. Расширение сферы деятельности за счет дальнейшей диверсификации;
2. Сужение диверсификации за счет исключения из бизнес-портфеля ряда компаний;
3. Корпоративная реструктуризация и стратегия выведения из кризиса;
4. Мультинациональная диверсификация.

     Первая  стратегия предполагает освоение новых  родственных или неродственных  отраслей. Например, когда границы  между смежными видами деятельности постепенно размываются из-за быстрых  изменений в ключевой отрасли  компании, приобретение новых компаний для расширения диверсификационной базы становится просто необходимостью. Кроме того, новые приобретения могут  потребоваться диверсифицированной  компании для дополнения или усиления своих рыночных и конкурентных позиций  в уже освоенных отраслях.