Диверсификация производства

     Стратегия изъятия капиталовложений для сужения  диверсификационной базы предполагает отказ от подразделений с целью  сосредоточить ресурсы и внимание только на ключевых отраслях. Эту стратегию  избирают многоотраслевые компании, поскольку управлять ими труднее.

     Однако  есть и более важные причины для  выделения подразделений компании в самостоятельные предприятия. Иногда корпорация вынуждена отказаться от подразделения, поскольку не смогла сделать его прибыльным или испытывает нехватку финансовых или иных ресурсов для его поддержания. Даже гениальная, продуманная до мелочей стратегия диверсификации не может застраховать компанию от спадов в деятельности того или иного подразделения. Нельзя избежать ошибок, поскольку невозможно заранее предугадать, как все подразделения будут работать вместе. Кроме того, привлекательность отраслей со временем меняется; некогда перспективные направления становятся обузой из-за ухудшения конъюнктуры рынка или обострения конкуренции. Если эффективность одного подразделения снижается, менеджмент должен принять решение о его дальнейшей судьбе – избавиться от него или попытаться вывести из кризиса. Аналогичное решение следует принять и в отношении тех подразделений, которые хотя и приносят прибыль, однако перестали соответствовать стратегическим целям компании.

     Если  подразделение утратило экономическую  привлекательность, разумнее всего  его продать, причем как можно  быстрее. Единственным оправданием  промедления в этом случае будет  приведение подразделения в более  привлекательный товарный вид. Чем  шире состав бизнес-портфеля компании, тем чаще ей приходится избавлять  от убыточных или второстепенных предприятий.

     Если  менеджмент диверсифицированной компании хочет оздоровить не слишком удачный  бизнес-портфель, можно обратиться к стратегии реструктуризации и  выведения из кризиса. Проблемы с  портфелем возникают по разным причинам: большие убытки в одном или  нескольких подразделениях, ухудшающие общую производительность компании; большая сумма долга при больших  процентах, которые поглощают всю  прибыль компании; ошибочное приобретение, не оправдавшее возложенных на него надежд; появление новых технологий, угрожающих жизнеспособности одного или  нескольких ключевых направлений деятельности компании. Стратегия реструктуризации предполагает кардинальное изменение  портфеля корпорации за счет исключения одного и приобретения других подразделений; стратегия выведения из кризиса  концентрирует усилия на оздоровлении подразделений, испытывающих разного рода трудности.

     Реструктуризация  чаще всего проводится при следующих  условиях:

1. Стратегический анализ бизнес-портфеля указывает на грядущий спад прибыльности компании из-за наличия в портфеле слишком большого количества медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;
2. Одно или несколько ключевых подразделений компании находятся в состоянии затяжного кризиса;
3. Смена главы корпорации, повлекшая за собой изменение стратегии;
4. Появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля компании для закрепления ее на перспективных новых рынках;
5. У компании появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений
6. Ключевая отрасль компании теряет привлекательность, что требует конкретного пересмотра портфеля;
7. Технологические изменения и конъюнктура рынка создают условия, при которых разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования под корпоративным зонтиком.

     Вторая  составляющая этой стратегии – выведение из кризиса направлена на восстановление производительности убыточных подразделений вместо их отчуждения. Цель антикризисных стратегий – повышение общей прибыльности компании за счет оздоровления убыточных подразделений. Эти стратегии эффективны в ситуациях, когда причины ухудшения производительности носят кратковременный характер, или убыточные подразделения находятся в стратегически привлекательных отраслях, или их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе.

     Выбор антикризисных мер определяется спецификой убыточного предприятия, причинами  его низкой производительности, общим  состоянием отрасли и конкуренции  в ней, а также сильными и слабыми  сторонами, возможностями и угрозами данного подразделения.

     Антикризисные меры диверсифицированной компании:

1. Продажа и закрытие некоторых операций (самых убыточных или стратегически бесперспективных);
2. Выработка новой, более эффективной бизнес-стратегии;
3. Новые инициативы для повышения доходов;
4. Сокращение издержек производства;
5. Использование этих мер в различных комбинациях.

     В отличие от однопрофильных организаций, подразделения многоотраслевых  корпораций имеют то преимущество, что могут использовать финансовые или иные результаты материнской  компании и опыт и навыки родственных  предприятий.

     Мультинациональные  стратегии диверсификации отличаются разнообразием отраслей и национальных рынков, поэтому их очень сложно разрабатывать и реализовывать. Менеджмент должен создать стратегию  для каждой отрасли (точнее различные  варианты отраслевых стратегий для  каждого национального рынка  с учетом его особенностей). Кроме  того, необходимо учесть роль межфирменной и транснациональной кооперации и стратегической координации в  укреплении конкурентных преимуществ  и повышении прибыльности.

     Более того, диверсифицированные мультинациональные корпорации (ДМНК) действуют обычно в нескольких странах и на разных континентах. Поэтому на особенности  конкурентной ситуации каждого подразделения  накладывает свой отпечаток еще  и география рынков, что усложняет  разработку стратегии и нередко заставляет подразделения ДМНК конкурировать между собой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

Переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах  с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально  экономического развития, усилением  элементов неопределенности и непредсказуемости  во внешних отношениях. Выработка  и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать  быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства  компаний.

В этой связи возросла роль стратегического  анализа, как инструмента дающего  базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа  является важным источником повышения  конкурентоспособности фирмы, помогая  ей в рамках неопределенности четко  выработать основные направления деятельности.

Международный опыт показывает, что применение стратегий  развития фирмы зависит от множества  факторов, в частности от привлекательности  занимаемой ниши, от возможностей текущего производства и перспектив развития фирмы.

Таким образом, можно сделать вывод, что  диверсификация – хороший способ роста конкурентоспособности и  удачный способ реабилитации компании (например, после кризиса). 
 
 
 
 
 
 
 
 

Литература 

1. Азрилиян  А.Н. , Азрилиян О.М. , Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: М: Институт новой экономики, 2002, - 1280 с.
2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2000г. - 451с.
3. Грант Р.М. Современный стратегически анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2008. – 560 с.
4. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: "Дело и Сервис", 2002. - 416 с.
5. Дэниэлс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ., 6-е изд. – М.: Дело, 1998. – 784 с.
6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2002. – 416 с.
7. Киреев А., Международная экономика, Москва, 2000. – 205 с.
8. Королев В.И. «Менеджмент», Экономист, 2006. – 327 с.
9. Международные экономические отношения: Учебник / Под ред. Б.М. Смитиенко. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 512 с.
10. Мескон, Альберт, Хедоури. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 672 с.
11. Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928 с.
12. Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия // Новосибирск, 2004. – 150с.
13. Экономика организации (предприятия) : учебник / под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2007. – 618 с.
14. Экономика предприятия (фирмы): Учебник под ред. Проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 601 с.