Инновационный процесс и его формирование

     Основной  целью стратегии этого периода  будет являться повышение качества и эффективности деятельности предприятия  при сохранении роста бизнеса. В 2011 году авиакомпания планирует иметь 23-25% на рынке авиаперевозок РФ.

     Для реализации этих планов ОАО «АК «ТРАНСАЭРО»  планирует следующие мероприятия:

1. Ускоренное  расширение внутрироссийской сети (до 45 маршрутов в 2011 году) и увеличение  доли внутренних перевозок до 35%.

     Сеть  маршрутов будет развиваться  гармонично по всем регионам РФ с одновременным  увеличением частоты рейсов и  емкости воздушных судов на рейсах дальностью более 4-х часов.

     При этом возрастет стыкуемость как  самой внутренней сети, так и ее стыкуемость с международными рейсами. Следствием этого станет увеличение средневзвешенной доли трансферных пассажиров до 25-30%.

     Вместе  с этим авиакомпания будет стремиться удовлетворить возрастающий спрос  на ее продукт в крупных российских городах, прежде всего, на международные перевозки к местам отдыха. Основной акцент будет продолжен на рынке Санкт-Петербурга, Новосибирска, Екатеринбурга, а также одного из городов Дальнего Востока и Юга России. Доля перевозок из других городов достигнет 15%.

     При этом авиакомпания будет расширять  свое присутствие на международном  рынке, прежде всего на рынке дальних  авиаперевозок.

2. Развитие  и обновление парка ВС, отвечающего  задачам дальнейшего развития  Авиакомпании.

     Основной  приоритет будет сохранен на развитии широкофюзеляжных воздушных судов трех основных типоразмеров Boeing 747-400 (который поэтапно заменит Б-747-200), Б-777 и продолжение эксплуатации Boeing 767. Общее количество широкофюзеляжных самолетов в 2011 году составит 34-37 единиц.

     Предполагается  провести серьезную модернизацию самолетов Boeing 767, в том числе навигационного оборудования, пассажирских салонов и кресел, установку крыльевых законцовок.

     В классе узкофюзеляжных самолетов с 2010 года предполагается пополнять парк только самолетами Boeing 737 NG (новой генерации), доведя их количество к концу 2011 года до 7-10 единиц. В силу наличия таможенных платежей в этом классе, а также для обеспечения разумной экономики авиакомпания продолжит эксплуатацию имеющихся самолетов Boeing 737-300/400/500, проведя модернизацию их пилотажного комплекса и интерьеров.

     Учитывая  огромный дефицит финансирования на приобретение новых воздушных судов  в настоящее время, что приведет к его дороговизне до 2012-2015 годов, авиакомпания не планирует заказы новых  воздушных судов как минимум до 2012 года.

     Таким образом, к концу 2011 года парк воздушных  судов авиакомпании будет включать более 60-65 воздушных судов следующих  типов Boeing 747-300/400, Boeing 777, Boeing 767-200/300, Boeing 737NG, Ту-214, Boeing 737-300/400/500 (на сегодня - 60).

3. Безопасность, удобство, современные технологии, совершенствование качества обслуживания  до уровня мировых лидеров.

     Для повышения уровня безопасности полетов  будет повышена доля самых современных  и оснащенных самолетов Boeing 747-400, Boeing 777, Boeing 737NG до 50%. В 2010-2011 году предполагается выполнить серьезную модернизацию навигационных комплексов всех самолетов Boeing 767 и Boeing 737.

     С 4 февраля 2010 года пассажиры «Трансаэро», вылетающие из Магнитогорска, Нового Уренгоя и Улан-Удэ, получили возможность осуществлять регистрацию на рейсы через сайт авиакомпании в Интернете.

     В 2010г. «Трансаэро» первой из российских авиакомпаний предоставила своим пассажирам возможность отслеживать статус задержанного багажа через сайт компании в Интернете. Это стало возможным в результате продолжения сотрудничества между «Трансаэро» и компанией SITA в сфере IT–решений для авиационного бизнеса.

     В 2011 году авиакомпания планирует ввести в эксплуатацию первую очередь ангарного  комплекса с самым современным оборудованием для технического обслуживания.

   Удобство  авиакомпании для клиентов будет  развиваться за счет:

• расширения маршрутной сети, частоты полетов, улучшения расписания и стыковок;
• развития сотрудничества с другими авиакомпаниями, в том числе по программе наград для часто летающих пассажиров;
• увеличения с 10% до 40% доли пассажиров, перевозимых на самых высокоскоростных и комфортабельных самолетах (Boeing 747-400, Boeing 777);
• модернизации интерьеров и замена кресел в самолетах Boeing 767 и Boeing 737;
• развития IT технологий бронирования и покупки билетов, регистрации.

     В 2011 гг. авиакомпания планирует внедрить новые технологии в областях:

• WEB бронирования и продаж пассажирских авиаперевозок;
• бронирования и продаж грузовых перевозок;
• системы связи и развлечения на борту ВС;
• производства.

     Реализация  описанных выше задач, вместе с вводом в эксплуатацию в 2011 году собственного сервисного центра (и фабрики бортового  питания), а также замена в 2011 году старых моделей кресел на всех ВС при  их унификации позволит в целом достичь уровня продукта лидеров мирового рынка.

4. Снижение  уровня заемных средств и их  удешевление.

     В 2010 году авиакомпания планирует снизить  объем кредитных средств с 11 млрд. рублей до 8-9 млрд. рублей при значительном росте выручки. Это предполагается сделать как за счет направления на эти цели прибыли предприятия, так и продажи части активов и их последующего лизинга.

     Компания  полагает, что в 2011 гг. удастся привлечь до 50-70 млн. долл. США более дешевого международного финансирования. Авиакомпания рассматривает возможность хеджирования ставки LIBOR в 2010 г. для сохранения дешевой стоимости финансирования по текущим котировкам плавающих ставок. 

     Политика  «ТРАНСАЭРО» по финансированию оборотных  средств:

     На  протяжении рассматриваемого периода привлеченный капитал превалировал в структуре капитала «ТРАНСАЭРО». Общая финансовая стратегия «ТРАНСАЭРО» в области управления оборотными средствами заключается в оптимизации сокращения сроков оборачиваемости дебиторской задолженности. Оборотные средства пополняются за счёт средств, поступивших от дебиторов, выручки, привлечения заёмных ресурсов.

     Политика  «ТРАНСАЭРО» в отношении оборотного капитала стремится к обеспечению оптимального соотношения уровня ликвидности и эффективности использования ресурсов.

     Политика  «ТРАНСАЭРО» в отношении оборотного капитала направлена на ускорение оборачиваемости оборотных средств, на увеличение собственных оборотных средств за счет увеличения ликвидности активов, на уменьшение дебиторской задолженности путем сокращения отсрочки платежа за оказанные услуги, а также на проведение эффективной ценовой политики обеспечивающей оптимальное использование оборотных средств. 

Анализ  конкурентных преимуществ  Авиакомпании.

     Основными существующими и предполагаемыми  конкурентами «ТРАНСАЭРО» по основным видам деятельности (включая конкурентов за рубежом) являются Аэрофлот – российские авиалинии, Сибирь, British Airways, Lufthansa.

     В табл. 3.10. рассмотрим перечень факторов конкурентоспособности «ТРАНСАЭРО» и степень их влияния на конкурентоспособность производимой продукции (работ, услуг): 

     Таблица 3.10.

     Факторы конкурентоспособности  «ТРАНСАЭРО» и  степень их влияния  на конкурентоспособность производимой продукции

 

 

     PEST – анализ

     PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

• Политических (Policy);
• Экономических (Economy);
• Социальных (Society);
• Технологических (Technology)

аспектов  внешней среды, которые могут  повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

     Основные  положения PEST – анализа:

     Стратегический  анализ каждой из четырех указанных  компонент должен быть системным, так  как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

     Нельзя  полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

     PEST – анализ не является общим  для всех организаций, так как  для каждой из них существует  свой особый набор ключевых  факторов.

     PEST-анализ предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки следующих факторов внешней среды, которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность предприятия.

     Ниже  приведены результаты PEST-анализа для авиакомпании «ТРАНСАЭРО».

     Таблица 3.11. PEST – анализ.