Эффективность управленческих решений

Содержание: 

Введение

1. Оценка эффективности управленческих решений
1. Управленческое решение как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятий.
2. Особенности оценки эффективности решений .

2. Принятие управленческих решений в OOO «КРАСНОДАРЦЕМЕНТ ».

2.1.История предприятия.

2. Анвлиз внутренней и внешней среды

        2.3 Возможные управленческие решения.

Заключение

Список  используемой литературы.

      Введение

     Управленческие  решения –это   результат   конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое- либо дело, необходимо определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия).

     Цели  должны быть конкретными и достижимы, т.е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления – контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно.

     Не  менее важное профессиональное качество менеджера – умение прогнозировать и предвидеть стечение обстоятельств.

     Внешняя и внутренняя среда, в которой  функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень  значимости которых различна. Чтобы  не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней  и внутренней среды организации  должен осуществляться непрерывно. 

     Именно  результаты оценки эффективности и  контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации  корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

     Только  правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение. 
 

1. Оценка эффективности управленческих решений.

     1.1. Управленческое решение как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятий.

     Одним из условий успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями  в организации труда, технологическом  процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

     Преобразования  должны касаться как объекта, так  и субъекта управления. Руководству  необходимо периодически оценивать  и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды  и самого предприятия.

     Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании  организационных структур управления. С ним связаны перераспределения  полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений  касается и людей, предполагая модификацию  возможностей, установок, поведения  персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

     Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватно реагируют  преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет  сохранять свою «нишу» и выводит предприятия на новый организационный, экономический, технологический, культурный уровни.

     Большинство зарубежных компаний (в частности, в  США) придерживаются мнения, что умеренные  изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования один раз  в четыре-пять лет. Необходимо помнить  при этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного  времени может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому  должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации  в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие - это (как неоднократно отмечалось) организационная социально-экономическая  система. Изменение в отдельных  ее элементах с неизбежностью  влекут за собой перемены в других.

     Готовность  к изменениям - сложный процесс  во многих отношениях, в том числе  психологическом. Как правило, потребность  в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и  не тяготится достигнутым рубежом  своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную  действительность, осуществление изменений.

     В связи с этим различают два  типа лидеров: переходного периода  и преобразующие. Первые носят черты  реформаторов, но отягощены внутренними  и внешними ограничениями. Вторые - ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы  на основе разработанной концепции  перемен и способность увлечь своими идеями трудовой коллектив. При  этом весьма важно исходить из миссии предприятия,-правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

     В ходе осуществления изменений, как  в любой работе, целесообразно  придерживаться определенных принципов:

• изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их осуществления;
• процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;
• учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам. Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;
• проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;

     Специалистом  по менеджменту Лэрри Грейнером  предложена модель успешного управления организационными изменениями, которая  включает ряд этапов.

     Этап  I. Давление и побуждение. Суть его состоит в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к проведению изменений.

     Этап  II. Посредничество и переориентация внимания. При возникновении идеи изменений появляется необходимость в использовании посреднических услуг, консультантов.

     Этап  III. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию.

     Этап  IV. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ изменения ситуации в позитивном направлении.

     Этап  V. Эксперименты и выявление. Руководетво редко берет на себя риск проводить крупные изменения одновременно. Путем .эксперимента и выявления отрицательных последствий появляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от изменений.

     Грамотная разработка решения по проведению изменений  на предприятии является залогом  эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем. 

1.2. Особенности оценки эффективности управленческих решений. 

     В теории принятия решений отдельные  авторы выделяют понятия «управленческие  решения» и «управленческие действие». При этом под управленческими  решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управление (руководителя, коллегиального или коллективного  органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия – это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению  выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать  как промежуточную фазу между  решением и действием, включающую воздействие  на социальную среду разработчиков  и исполнителей принятого решения.

     С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как  эффективность разработки решения  и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений.¹ На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

     Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической  теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая  эффективность (Ээ) характеризуется  отношением полученного результата (Р) к затр атам (З)

     Социальная  эффективность выражает степень  удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

     Следует отметить, что в теоретическом  и методическом плане вопросы  оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому  чаще всего эффективность оценивается  на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность  поэтапная (разработки и реализации решений).

     К оценке эффективности решений подходят с позиции практика - критерий истины. С этим трудно не согласиться хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И  это явление, к сожалению, не столь  редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется  страх пользователей, так как  порой уровень методов моделирования  превосходит уровень лиц, принимающих  решение. Очевидно, с течением времени  сложность практического использования  экономико-математических методов  утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.

     В состав качественных показателей эффективности  разработки управленческих решений  могут быть включены:

• своевременность представления проекта решения,
• степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), — многовариантность расчетов, применение технических средств,
• ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,
• расходы, связанные с разработкой проектов решений,
• численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,
• использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений,
• степень риска в реализации решений и др.

     Количественная  оценка эффективности управленческих рещений во многом затруднена из –  за специфических особенностей управленченского труда, которые состоят в том, что: