Считается, что конструктивное  разрешение конфликтов зависит,  как минимум, от четырех факторов: 1)адекватность восприятия конфликта; 

  2)открытость  и эффективность общения; 3)создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; 4)определение существа конфликта.

    Что касается адекватности восприятия  конфликта, то имеется ввиду  достаточно точная, не искаженная  личными пристрастиями оценка  как собственных действий, намерений,  позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

    В частности, трудно избежать  влияния негативной установки   в отношении противной стороны,  обнаруживающегося в предвзятости  оценки другого. В нем, в  его поведении видится и чувствуется только враждебность. По мнению Е.Мелибруды:“ Это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: допуская, что ваш партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это партнер переживает враждебность  к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неправильным, немедленно подтверждается”.

    Из этого следует, что мы  должны быть максимально неторопливыми  в своих оценках других людей,  особенно если речь идет о  конфликте с ними.

    Следующий фактор конструктивного  разрешения конфликтов - открытость  и эффективность общения противодействующих  сторон. Специалисты обращают внимание  на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта,  как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

    Вместе с тем каким бы острым  не было столкновение, оно должно  решительно исключать проявления  хамства.

    Поскольку открытость общения  - это не только бурное излияние  чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, “ хорошо бы, если бы каждый из противников мог сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? каких реакций я жду со стороны другого? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так как я ожидаю? на какие последствия я надеюсь если будет достигнуто соглашение?”⁹

    Если люди готовы к диалогу,  если они открыты друг для  друга, естественно, создается  атмосфера взаимного доверия  и сотрудничества. Фактически любая  конфликтная ситуация проблемна и говоря о ее разрешении, мы имеем ввиду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют по меньшей мере двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

    Для того чтобы определить  существо конфликта, участники  конфликта должны согласовать  свой представления о сложившейся  ситуации и выработать определенную  стратегию поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый  характер, разворачиваются в следующем направлении:

    ШАГ 1. Определение основной проблемы .

    На этом этапе необходимо четко  уяснить суть проблемы, приведшей  к конфликту. При этом очень  важно чтобы противники осознавали  своеобразие видения проблемы: как  собственного, так и оппонента, имеющееся здесь сходства различия.

    ШАГ 2. Определение вторичных причин  конфликта.

    Обычно они служат поводом  для возникновения конфликта,  часто затеняя истинную причину  и затрудняя анализ. Поэтому вслед  за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

    ШАГ 3. Поиск возможных путей  разрешения конфликта.

    Он может быть выражен, в  частности, следующими вопросами  которые следует задать себе  участникам конфликта:

    а) Что я мог бы сделать  чтобы разрешить конфликт?

    б) Что мог бы для этого  сделать мой партнер?

    в) Каковы наши общие цели, во  имя которых необходим найти  выход из конфликта?

    ШАГ 4. Совместное решение о  выходе из конфликта.

    На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

    ШАГ 5. Реализация намеченного  совместного способа разрешения

                конфликта.

    Здесь конфликтующим сторонам  очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

    ШАГ 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для

                разрешения конфликта.

    На ее основании проблема считается  либо разрешенной, либо делается  вывод о необходимости работы  над ней, иногда вновь повторяя  описанную выше последовательность  шагов. 

    Следует добавить, что пошаговое  движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

    3.2. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника.

    Как уже здесь говорилось, усилия  по разрешению конфликта могут  прилагать не только непосредственно  втянутые в него лица, но и  своего рода люди со стороны  - посредники. А им иногда удается  сделать гораздо больше, чем представителям конфронтующих сторон. Почему же так происходит?

    Проанализировав ряд исследований  этого вопроса, американские психологи  Д.Черткофф и Д.Эссер пришли  к следующему любопытному заключению. Оказывается, для разрешения конфликтной  ситуации наличие посредника чрезвычайно важно скорее всего в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки “сохранить лицо”. Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, мы узнаем о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другим людям и его представлении о себе как о “сильной личности”.

    Эффект такой зависимости удается,  однако, нейтрализовать, если в процесс  разрешения конфликта включается  посредник. В этом случае возникает  любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не к друг другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делается “одолжение” в ответ на соответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), но отнюдь не противной стороне. Таким образом часто психологические шаги противоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означают не уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (а следовательно и с друг другом) в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым “правилам игры”.

    Выбор посредника и определение  круга его полномочий - сложная  задача,

    М.Инглер предлагает следующие  рекомендации, определенным образом  регламентирующие поведение конфликтующих  сторон и посредника:

    1. Конфликтующие стороны должны  рассматривать избранного ими  посредника как олицетворяющего  собой справедливый выбор.

    2. Посредник должен являться нейтральным  лицом, не вовлеченным в конфликт.

    3. Конфликтующим сторонам следует  согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

    4. Посредник может быть более  всего полезен, если он выслушивает  соответствующие взгляды каждой  из сторон в отдельности.

    5. Основная задача посредника - сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.

    6. Если в силу своего служебного  положения посредник подчиняется  одной или обоим конфликтующим  сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный  момент или в будущем не  отразиться на его действиях по разрешению конфликта.

    7. Посредник должен стремиться  поддерживать каждую сторону  в выражении его соответствующих  взглядов и чувств, способствовать  интеграции высказываемых сторонами  точек зрения по обсуждаемой  проблеме.

    8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.

     В интересах эффективного функционирования  коллектива руководителю не следует  втягиваться во всевозможные  внутри коллективные конфликты,  принимая точку зрения той  или другой стороны.

    Разумнее всего ему находиться  как бы “над схваткой”. Однако  не в позиции стороннего наблюдателя,  что делает организационный процесс  неуправляемым, а в качестве  лица, заинтересованного в нормализации  возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

    Для этого весьма подходящей  является роль посредника. Кроме  того успешная реализация посреднической  функции повысит его психологический  авторитет, что немаловажно в  повседневной управленческой деятельности.

                      4.Заключение или как использовать конфликт.

    Благодаря существующим установкам  на конфликт как отрицательное  явлении большинство людей считает,  что они не могут ими управлять  и стараются их избежать, когда  это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

    Конфликт помогает отдельному  рабочему коллективу и организации  в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

    Конфликт также ставит служащих  перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

    Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться.  Конфликт, порождая споры, проверяет  и весь коллектив, и каждого  служащего в отдельности, и  может существенно помочь и  в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

    Сам по себе конфликт не  усиливает и не ослабляет организацию.  И служащие и менеджеры должны  управлять им, делая максимально  полезным. Если же они избегают  обсуждения своих трудностей  и опасений, они не могут понять  ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

    Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и  организацию в целом.

                                   Примечания:

  1. Кричевский  Р.Л., Дубовская Е.М. “Психологоия малой группы: теоретический и практический аспект” М, 1991   стр.84

  2. Кричевский  Р.Л. “Если Вы руководитель”   М:”Дело”, 1993  стр.242

  3. Кричевский  Р.Л. “Если Вы руководитель”   М:”Дело”, 1993  стр.249

  4.Гришина  Н.В. “Опыт построения социально-психологической типологоии призводственных конфликтов”  Л, 1977 стр.27

  5. Яккока  Л. “Карьера менеджера” М,1990  стр.101