В₁ = 0,3 · 0,6 + 0,6 · 0,2 + 0,1 · 0,3 = 0,33

В₂ = 0,3 · 0,3 + 0,6 · 0,5 + 0,1 · 0,5 = 0,44

В₃ = 0,3 · 0,1 + 0,6 · 0,3 + 0,1 · 0,2 = 0,23

     Таблица 2 - Семейство В₁ С₁ С₂

 

С₁ = 0,5 · 0,7 + 0,4 · 0,4 + 0,1 · 0,5 = 0,56

С₂ = 0,5 · 0,3 + 0,4 · 0,6 + 0,1 · 0,5 = 0,44

 

     Таблица 3 - Семейство В₂ С₃ С₄

 

С₃ = 0,3 · 0,2 + 0,5 · 0,5 + 0,2 · 0,5 = 0,41

С₄ = 0,3 · 0,8 + 0,5 · 0,5 + 0,2 · 0,5 = 0,59

 

     Таблица 4 - Семейство В₃ С₅ С₆

 

С₅ = 0,5 · 0,3 + 0,2 · 0,4 + 0,3 · 0,6 = 0,41

С₆ = 0,5 · 0,7 + 0,2 · 0,6 + 0,3 · 0,4 = 0,59

 

     После определения весомости причин составляется рейтинг причин по степени важности влияния на проблему.

     Таблица 5 - Рейтинг причин по степени важности влияния на проблему

 

     Таким образом, на первом месте стоит причина «Низкая удовлетворенность, социальная защищенность и безопасность работников - Ограниченные возможности карьерного роста и профессионального развития»

(В₂С₄).

 

      4 Возможные пути совершенствования системы мотивации

 

     Следующий шаг в действиях диагностики проблемы связан с разработкой программы решения проблемы по главным причинам её возникновения.

     Как показали приведенные выше расчеты, причины по степени важности влияния на рассматриваемую проблему распределились следующим образом:

1. «Низкая удовлетворенность, социальная защищенность и безопасность работников - Ограниченные возможности карьерного роста и профессионального развития сотрудников»;
2. «Нерациональная система оплаты труда - Отсутствие четкой системы показателей оценки персонала»;
3. «Низкая удовлетворенность, социальная защищенность и безопасность работников - Консервативный социальный пакет, отсутствие социальных гарантий».

 

     3.1 Программа мероприятий по профессиональному развитию персонала и планированию карьеры

 

     Потребности в профессиональном развитии и карьерном  росте - это только две потребности из общего перечня потребностей персонала компании. Причем это наиболее пересекающиеся потребности, востребованные как сотрудниками, так и компаниями. Ведь практически все компании без исключения заинтересованы в наличии настоящих профессионалов, кадровом резерве, руководителях и их своевременном обновлении.

     Профессиональное развитие – это расширение знаний, умений и навыков по своей специальности. Профессиональное развитие можно выстраивать «в глубь», в таком случае принято говорить об узкой специализации, что характерно для американской системы менеджмента. Профессиональное развитие «вширь» - это освоение смежных функций или даже специальностей что лучше всего иллюстрирует система японского менеджмента с ее регулярными ротациями. В этом случае речь идет о широкой специализации. Самый высший пилотаж – это когда сотрудника считают экспертом в рамках своей компетенции в компании или в профессиональном сообществе, при этом он может не являться руководителем и даже не стремиться к этому вовсе. Для профессионала характерно точное знание технологии работы и внимание к мелочам, так как от их соблюдения зависит качество результата работы.

     Ключевым  моментом в управлении профессиональным развитием является определение  потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении  несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Потребности организации в развитии своего персонала складываются под воздействием факторов:

• динамика внешней среды;
• развитие техники и технологии;
• изменение стратегии развития организации;
• создание новой организационной структуры;
• освоение новых видов деятельности.

     Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития, который передается в кадровую службу.

     Карьерный рост и профессиональное развитие сотрудников  надо планировать с учетом потребностей компании и самих сотрудников. Необходимо постоянно определять количественную и качественную потребность в персонале исходя из целей компании. Важно, чтобы компания придерживалась активного подхода, и при этом ориентировалась на зону ближайшего развития, как сотрудника, так и компании.

     Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков  или знаний сотрудникам организации.

     Мероприятия по профессиональному развитию персонала:

1. Повышение квалификации (курсы по изучению новых компьютерных программ для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании, семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком и т.д.).
2. Ротация (например, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере).
3. Наставничество, стажировки, тренинги, дистанционное обучение, обучение действием, вовлечение персонала (в обсуждение стратегии, разработку, внедрении изменений), коучинг, супервизия, подготовка научной работы на материалах компании, преподавание, самообучение и т.д.

     Карьерный рост – это расширение ответственности и полномочий менеджера при переходе с одного уровня управления на другой. При благоприятном целенаправленном развитии это вертикальный рост, вверх в рамках одной или разных компаний. Чем выше менеджер поднимается по служебной лестнице, тем более широкими знаниями он должен обладать, и одновременно, тем меньшие требования предъявляются к их специализации. Таким образом, знания опытного топ-менеджера, возможно уже достигшего вершины своей карьеры, широки, структура их раздроблена, ярко выраженная специализация отсутствует. Однако уменьшение требований к глубине конкретных знаний по каждому отдельному их направлению компенсируется увеличением требований к способностям системного мышления руководителя.

     Перспективный карьерный рост - один из наиболее надежных, но в то же время трудоемких способ удержания персонала, а также мощный инструмент мотивации сотрудника. Для расширения возможности карьерного роста предлагается использовать следующие мероприятия:

1. Проведение аттестационной беседы, собеседования, во время которого обсуждается и разрабатывается план личностного роста только что поступившего на работу сотрудника. Планы корректируются в зависимости от приоритетов компании.
2. Мотивационная беседа применяется в случае неудовлетворенности сотрудника перспективами карьерного роста, если в данный момент вероятность повышения его в должности отсутствует. Зачастую, чтобы решить проблему, достаточно пообщаться с сотрудником, выяснить его интересы, потребности и попытаться их учесть, предложив компромиссное решение. Разъяснить значимость его должности для компании - уже само по себе может решить проблему.
3. Каждый сотрудник, попадая в организацию, проходит стадию адаптации, роста и зрелости. Если со стороны руководства на каждом из этапов ничего не делается, наступает эмоциональный кризис. Сотрудник может «перерасти» организацию и покинуть ее. Решением этой проблемы является постоянное расширение ответственности и полномочий сотрудников предложение ему работы над новым проектом или другого участка работы.
4. Горизонтальная ротация кадров: чем ближе к верху иерархической пирамиды, тем меньше возможностей для карьерного роста. Горизонтальная ротация позволит сотрудникам, которые достигли высоких результатов в рамках одного направления деятельности, развиваться дальше, не покидая компанию.