Мотивация персонала

Компенсационный пакет для сотрудников в зависимости  от категорий сотрудников включает:

1. использование пейджеров и сотовых телефонов за счет компании;
2. оплата бензина при использовании личного транспорта в служебных целях;
3. оплата фирменной одежды, обуви, аксессуаров для сотрудников компании;
4. организация поездок на отдых;
5. представительские расходы для руководителей высшего звена (без отчетов).

«План кафетерия» — так называется вводимая большинством компаний система социального обеспечения, предоставляющая право выбора каждому  сотруднику. Суть ее состоит в том, что из списка всевозможных социальных услуг или компенсационного пакета компании (использование санатория, медицинской страховки, использование  корпоративного жилья, ссуда, пользование  детским садом и так далее) каждый сотрудник может выбрать  в установленных для него пределах то, что ему нужно. Для каждой программы  отводится определенное количество очков; сотрудник, например, может использовать до 92 очков. Плюсы для компании заключаются  в том, что при расширении выбора расходная часть не возрастает, облегчается  контроль за расходами на социальное обеспечение. Плюсы для сотрудника состоят из возможности и права выбора в соответствии со своей индивидуальностью.

Позитивная мотивация  возникает тогда, когда к человеку обращаются с просьбой, но она исчезает, как только людей «принуждают» подчиниться  требованию [8].

Для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности следует находить пути развития мотивации сотрудника, как  на индивидуальном уровне, так и  на уровне рабочего места.

Развитие мотивации  сотрудника на индивидуальном уровне предполагает:

• воспитание сотрудника, как менеджера своего рабочего места, т.е. менеджер, становится хорошей моделью для подражания — «действует и обучает» (имиджевая сторона его деятельности);
• активное объяснение целей проводимой работы, ее ценности и смысла, т.е. реклама будущего результата;
• распределение задач в соответствии с индивидуальными возможностями, способностями и квалификацией сотрудников;
• периодическое проведение собеседований «руководитель — сотрудник» (возможность выговориться для сотрудника, возможность договориться для руководителя);
• постановка реально достижимых целей при определенном аккумулировании усилий сотрудника;
• обеспечение понимания чувства достижения результата (поощрение за результат — психологическое, материальное).

Развитие мотивации  сотрудника на уровне рабочего места  включает:

• воспитание сотрудника, как менеджера рабочего места, т.е. повышение уровня мотивации — «менеджер собственной карьеры»;
• участие сотрудников в постановке и определении общих целей (для себя, своего подразделения, всей компании) на рабочем месте;
• создание системы совместной деятельности подразделения для понимания достигнутой цели (задачи) в рамках рабочей группы;
• активизация коммуникаций в рамках подразделения, компании (обмен информацией, планами, эффективными идеями);
• создание должной рабочей атмосферы и устранение излишних процедурных ограничений (добровольность сотрудников).

Свободное использование  своих возможностей и способностей в компании до получения распоряжения руководства способствует появлению  у сотрудника неограниченных (оптимальных  с его точки зрения) действий и  ответственности за результаты собственного поведения. При такой организационной  культуре компании каждый сотрудник  становится самостоятельным менеджером своего рабочего места. Следовательно, сама культура создает «нового» человека. Создание «нового» сотрудника — процесс, в котором участвует все: документооборот, бизнес-процессы, социально-психологический  климат, управление изменениями, организационная  культура, коллектив, кадровая политика компании.

Из вышеизложенного  следует, что оптимальная система  мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим  требованиям:

• Оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются.
• Уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей — к продуктивной работе, достижению более высоких результатов.
• Оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая.

  Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена. Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Исследование системы  мотивации труда, используемой в МУЗ СКПНД

2.1. Общие сведения  о предприятии  МУЗ СКПНД

Полное наименование учреждения: Учреждение Ханты-Мансийского  автономного округа – Югры «Сургутский  клинический психоневрологический диспансер». Сургутский клинический психоневрологический диспансер занимается лечением больных с психическими и поведенческими расстройствами (алкоголизм, наркомания, игромания и другими видами зависимостей); ведет лечебно-консультативный прием врач – психотерапевт и врач-психиатр, оказывает услуги по гипнотерапии; коррекции психического состояния методом биологической обратной связи; осуществляет физиотерапевтические процедуры, массаж, профилактические и периодические медицинские осмотры населения психиатром и наркологом.                                                                                                                   Стационар рассчитан на 310 коек, детское стационарное психиатрическое отделение – на 50 коек, поликлиника – на 331 посещение в смену.                                                               Врачи диспансера постоянно совершенствуют  формы психиатрической, психотерапевтической и наркологической помощи населению. Учреждение является юридическим лицом и действует в соответствии с актами, составляющими правовую систему РФ и Уставом.

Целью учреждения является обеспечение потребностей населения в специализированной психиатрической и наркологической  медицинской помощи: консультативной, диагностической, лечебной и профилактической.

При этом коммерческая деятельность предприятия не нарушает право граждан на бесплатную медицинскую  помощь.

2.2. Исследование мотивации труда работников МУЗ СКПНД

В МУЗ СКПНД применяются в основном экономические методы управления мотивацией трудовой деятельности:

1) заработная  плата работника, определяемая  бюджетным финансированием на  уровне ставок ЕТС;

2) практика премирования  работников за объем и качество  выполняемой работы;

3) надбавки, доплаты  за стаж работы (в соответствии  с действующими нормативными  актами), применение достижений науки  и передовых методов труда,  обслуживание особо опасных категорий  больных.

Исследование  системы мотивации трудовой деятельности работников с использованием модифицированной анкеты, разработанной НИИ труда, проводилось в одном из отделений больницы. Условия выборки респондентов по анкете "Мотивация деятельности" отражены в таблице.

Условия выборки по анкете "Мотивация  деятельности"

 

Математический  анализ результатов данных анкеты позволяет  определить уровень удовлетворенности  работников сложившейся системой мотивации.

Удовлетворенность сотрудников детского стационарного психиатрического отделения МУЗ  СКПНД

 

Данные опроса показывают, что уровень удовлетворенности  работников материальным стимулированием  хотя и оставляет желать лучшего, тем не менее значительно выше того же показателя по нематериальному  и составляет 0,66 балла.

Одним из наиболее важных элементов, характеризующих систему мотивации труда сотрудников МУЗ СКПНД, является заработная плата. От того, насколько размер заработной платы побуждает сотрудников эффективно работать, зависят показатели деятельности не только конкретного работника, но и организации в целом.

Распределение ответов респондентов на вопрос "Побуждает  ли

размер  заработной платы  вас эффективно работать?"

 

Используемая  система оплаты труда стимулирует  на эффективный труд лишь 17% опрошенных, этот показатель очень низок, уменьшают  трудоемкость 39% сотрудников, 9% ищут "левый  заработок", 35% вообще затрудняются ответить на вопрос о заработной плате. Таким образом, потери рабочего времени, снижение трудоемкости, дополнительные отпуска, прогулы, простои - все это  можно объяснить низким уровнем  заработной платы.

На размер заработной платы оказывает влияние большое  количество факторов. Их влияние можно  рассмотреть как с точки зрения работодателя, так и с точки  зрения работника. В рамках данного  исследования особый интерес вызывает анализ мнений респондентов по данному  вопросу.

Распределение ответов респондентов (в %) на вопросы

о степени влияния  факторов на размер заработной платы