Организационная культура

      Организационная культура, соответствующая целям  организации и способствующая реализации процесса их достижения, обеспечивает интеграцию сотрудников на основе общей деятельности и разделяемых всеми ценностей.

      Организационная культура призвана решать две важнейшие задачи любой организации – задачи внутренней интеграции членов организации и ее адаптации к внешней среде.  

3. Критерии  анализа и принципы организационной культуры.

      Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий  ориентировать все подразделения  организации и отдельных лиц  на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

      Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной  культуры являются следующие показатели:

• «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;
• «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
• «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
• конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);
• «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

      При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

1. базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.);
2. ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;
3. «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

      Зарубежные  и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:

• ориентация на действия, достижение целей;
• самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);
• производительность от человека (рядовой персонал рассматривается  как главный источник достижений в области качества и производительности);
• простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
• одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной).

      Выделяют  два аспекта организационной  культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается  с физическим окружением, создаваемым  в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части». Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между  организациями.

      Важным  аспектом организационной культуры является то,  что она разделяется  на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений).  

4. Типология организационной  культуры.

      Типология Г. Хофстеда. Голландский ученый Г. Хофстед  опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников сначала в40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководствам, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофстед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

      Суммируя  наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

• Индивидуализм/коллективизм;
• Дистанция власти;
• Стремление к избежанию неопределенности;
• Мужественность/женственность.

         Названные параметры  позволяют охарактеризовать любую организацию и выявить ведущий тип организационной культуры. На основе различного сочетания этих параметров автор провел культурное «картирование» организаций многих стран мира.

       По  параметрам  дистанция власти и  индивидуализм /коллективизм было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры низкая дистанция власти / индивидуализм. В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает тип культуры высокая дистанция / коллективизм.

       Знание  ведущего типа культуры страны и организации  позволяет оценивать совместимость  культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы. Поскольку точка зрения Г. Хофстеда достаточно детально проанализирована в литературе в литературе, ограничимся сказанным.

       Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Она менее  известна, здесь выделяют четыре главных  типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Этот тип господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике,  предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи.  Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих  сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом  и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.

       Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.

1. корпоративный тип культуры. Он характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай – традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.
2. консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.
3. «партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения  работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.
4. предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.

       Практическая  значимость идентификации различных  типов организационных культур имеет две стороны:

1. знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;
2. знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.

      Правила функционирования созданной структуры закрепляются в должностных инструкциях, положениях о службах и подразделениях, других документах, регламентирующих взаимодействия внутри фирмы и с третьими лицами. Определяя перечень функций, выполняемых обеспечивающими ее деятельность сотрудниками, их обязанности, полномочия и ответственность, а также характер задач, решаемых различными подразделениями фирмы в ее рамках, все эти документы, с одной стороны, создают основу для эффективного стратегического планирования; с другой стороны, они являются частью множества внутренних нормативных, директивных и информативных документов, регулирующих деятельность фирмы. Указанное множество формально отражает нормы поведения, роли и установки, сложившиеся в фирме и образующие ее организационную культуру, - фактор, от которого успех стратегического планирования зависит в решающей степени.

      Вместе  с тем многие ценности организационной  культуры реализуются неформальным образом – через традиции и принципы, в основе которых лежат как исторически обусловленные особенности самой фирмы и привычки ее руководителей, так и национальная специфика (в отличие от формальных правил, где ведущая роль принадлежит рациональным мотивам, не связанным с историей).³ Они не всегда являются объектом внимания руководителей, и их влияние подчас даже не осознается, но такой фон деятельности фирмы в целом и ее менеджеров, в частности, существует всегда, и важнейшая задача последних – сделать так, чтобы он оказывал позитивное воздействие на эту деятельность, то есть способствовал достижению поставленных целей.

      Границы между двумя способами достаточно подвижны: некоторые неписаные нормы  могут быть со временем зафиксированы  документально и, напротив, корректировка  документов может не сразу привести к изменениям в поведении работников, поскольку записанная ранее норма сохранится, перейдя в разряд неформальных. Такая инерционность играет существенную роль с позиций менеджера, приводя в сочетании с отсутствием достаточной ясности по поводу факторов и направлений изменения норм и ценностей к слабой управляемости организованной культуры. Это обстоятельство необходимо учитывать при любых управленческих нововведениях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Структурные элементы организационной  культуры и их характеристика.

1. Уровни  организационной  культуры.

      Иерархию  организационной культуры можно  построить, взяв за основу ее построения глубину проникновения в создание личности каждого работника. Исходя из этого, можно выделить следующие три основных уровня:

1. Базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространстве, человеческой природе, человеческой активности и взаимоотношениях людей. Это глубинные, подсознательные, скрытые предположения, чаще всего воспринимаемые на веру, трудно осознаваемые даже самими членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и носят в основном гипотетический характер.
2. Ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые предпочтения, и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации и становятся, основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формулируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Эти ценности не всегда, но обычно соответствуют истинным ценностям организации.
3. Артефакты, т.е. внешние проявления организационной культуры. К ним относятся: применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуал, церемонии, форма приветствия, одежда, язык, лозунг и т.д.), планировка и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно интерпретировать в терминах организационной культуры. Смысл их остается непонятным, если неизвестны базовые представления, стоящие за этими внешними проявлениями.