Организационная культура

     Анализ  факторов формирования организационной  культуры  показывает, что последняя  является предметом  развития  и  изменений в  течение всей жизни  организации. При  этом в силу  «глубинности»  базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем  радикально и революционно (то же, стр. 543). 
 
 
 
 
 

3. Поддержание организационной  культуры

     Сила  культуры организации определяется тремя моментами:

•      "толщина" культуры, которая характеризуется количеством важных предположений, разделяемых работниками;

•  степень разделяемости культуры членами организации;

• ясность  приоритетов культуры.

     Наибольший  эффект организационная культура имеет  в том случае, если она «толстая», разделяется большим числом сотрудников  и имеет четко определенные приоритеты. Все это способствует сильному влиянию  на поведение людей в организации.

     Существуют  следующие методы поддержания культуры в организации:

-  объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать сотрудникам, что является важным и что ожидается от них.

-  реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В случае принятия решения в сложных ситуациях в пользу сотрудников (сохранения уровня зарплаты, отказ от сокращения) это позволит усилить культуру организации.

-  моделирование ролей, обучение и тренировка. В данном случае необходимо постоянно ненавязчиво акцентировать внимание сотрудников на аспектах организационной культуры в процессе обучения, повседневной работы, отдыха и т.д.

-   критерии определения вознаграждений и статусов подразумевает наличие системы вознаграждений и привилегий соответствующих определенному типу поведения, который в свою очередь выделяет основные приоритеты организационной культуры

-   критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Данный метод позволяет держать в организации только «нужных» и «правильных» людей, с целью свести к минимуму возникновения контркультур  и усиления культуры организации.

-   организационные символы и обрядность. К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.  
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Влияние культуры на организационную  эффективность

     Различается два пути влияния культуры на организационную  жизнь. Первый подразумевает взаимное влияние культуры и поведения, второй акцентирует внимание на то, каким образом осуществляется рабочий процесс. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.

     Набор переменных, выбираемых руководством для анализа деятельности компании, может быть связан непосредственно  с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов компании, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая трехмерная модель (модель Сате) сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе  (то же, стр. 552).

     В общем виде связь между культурой  и результатами деятельности организации  представлена в модели американского  социолога Т.Парсонса. Модель AGIL разработана  на основе спецификации отдельных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха:

•  адаптация;

•  достижение целей;

•  интеграция;

•  легитимность.

     Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями. Данная модель исходит  из того, что ценности организационной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые  в организации верования помогают ей достигать поставленных целей, то очевидно, такая культура будет влиять на компанию в направлении успеха.

     Идеи  Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели "Конкурирующие ценности и организационная  эффективность", объясняющей влияние  тех или иных групп ценностей  на организационную эффективность. Это влияние рассматривалось  в трех измерениях, поэтому использовалась модель "конкурирующих ценностей", которая включает в себя следующие  элементы:

•    интеграция - дифференциация, относящаяся к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в компании делается упор либо в сторону контроля, либо в сторону гибкости;

• внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение  отражает преобладание в организации  интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения  организации как целого во внешней среде;

• средства/инструменты - результаты/показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).

     Данная  модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению  эффективности и сопоставляет перспективу  одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как  достаточно точный инструмент организационной  диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в  деятельности компании.

     Итак, организационная культура играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она  сможет лишь тогда, когда будет согласована  со стратегией компании. Часто в  организации формируется та культура, которая воплощает ценности и  методы их лидеров.

     Перед многими фирмами стоит вопрос о несоответствии их стратегии существующей в компании культуре. В связи с  этим выделяют четыре способа разрешения данной проблемы:

•   игнорируется культура, препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

• система  управления подстраивается под существующую в организации культуру;

при таком  подходе вырабатываются альтернативы по "обходу" имеющихся барьеров без внесения серьезных изменений  в саму стратегию;

•  делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, требующий много времени и значительных ресурсов;

•  изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

     Независимо  от того, на какой стадии развития находится  организация, высшее руководство может  управлять культурой двумя способами. Во - первых, когда руководитель - лидер  воодушевляет и претворяет в жизнь  базовые ценности компании, что предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. И, во - вторых , когда этот процесс начинается с нижних уровней. Здесь наибольшее внимание уделяется деталям реальной жизни в организации, а менеджеры  должны отслеживать по всей компании, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять  культурой фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Организационная культура ООО «Газпром трансгаз Ухта»

     Рассмотрим  содержание организационной культуры конкретного предприятия на основе десяти характеристик по методике Ф. Харрис и Р. Моран. В качестве объекта  выберем газотранспортное предприятие  ООО «Газпром трансгаз Ухта» (далее  ООО «ГТУ»):

• осознание себя и своего места в организации. Проявлять свое настроение, переносить личные проблемы на профессиональную деятельность не принято, поскольку в компании ярко выражена административная культура, а следовательно отсутствует и такое понятие как «независимость». Наличие множества инструкций и правил, которые необходимо соблюдать неукоснительно, сильно снижают и долю творчества в работе, однако я считаю такой подход оправданным, ведь зачастую на кону стоит человеческая жизнь.
• коммуникационная система и язык общения. Естественно основное общение происходит посредством использования устной речи, вербального общения и телефонных переговоров. При этом в большинстве случаев необходимо соблюдать субординацию. Для решения конкретных задач и проблем все необходимо оформлять документально, как говорится «без бумажки я букашка». Это в первую очередь обусловлено «особенностями» нашей исполнительной и судебной власти: внешний вид, одежда и представление себя на работе. На производстве в обязательной порядке, согласно правил по охране труда, необходимо применять спецодежду: единого фирменного стиля, с фирменными логотипами. Здесь преследуется 2 задачи – защита персонала от несчастных случаев и их последствий и развитие культуры производства, т.к. вся спецодежда должна быть опрятной.
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области. На каждом объекте организации есть столовая – одна для всех категорий персонала, при производстве сложных и длительных работ для работников также организуется питание. Все это можно расценить как создание максимально комфортных условий для лучшей отдачи от каждого члена предприятия и отсутствие желания дискриминировать людей по уровню занимаемой должности.
• осознание времени, отношение к нему и его использование. Т.к. культура предприятия административная, то все что касается временного распорядка здесь строго регламентировано, что обусловлено трудовым законодательством.
• взаимоотношения между людьми. При общении работников разного должностного уровня соблюдение субординации обязательно, общение же работников одного статуса, как правило, проходит неформально. Все вместе это опять таки обусловлено административной организационной культурой.
• ценности. Основным приоритетом компании является сохранение жизни и здоровья своих работников, что характеризует ее как заботящуюся о своем персонале и ценящей его.
• Нормы. Реалии нынешней жизни таковы, что люди ценят уже само то, что они работают в ООО «ГТУ», т.к. предприятие является одним из лидеров в регионе по уровню заработной платы и социальной защищенности своих сотрудников. Однако такое положение дел не порождает со стороны организации наплевательского отношения к своим кадрам (хотя, казалось бы, есть из кого выбрать и незаменимых не бывает) и это тоже необходимо ценить.
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то. На мой взгляд работа в ООО «ГТУ» в первую очередь рождает веру в стабильность, социальную защищенность, в объективное отношение к каждому сотруднику. Все это снова подчеркивает заботу о каждом работнике.
• процесс развития работника и научение. Учитывая специфику компании, все работники проходят регулярное обучение по повышению, либо подтверждению своего профессионального уровня. Кроме того при выполнении работ необходимо руководствоваться целым рядом документов, поэтому можно с уверенностью сказать, что организационная культура предприятия подразумевает постоянное развитие каждого ее сотрудника.
• трудовая этика и мотивирование. На предприятии культивируется ответственное отношение к своей работе, создание здоровых и комфортных условий труда, человеческое отношение к сотрудникам. Действует системы вознаграждений и наказаний. Такое отношение предприятия к своему персоналу безусловно является мотивацией к качественному выполнению своих обязанностей.

     Подводя итоги, можно сказать следующее: организационная культура ООО «ГТУ»  относится к корпоративному типу – цели до сотрудников доводятся  «сверху», а средства их достижения зачастую жестко регламентированы нормативной  документацией. Однако это не мешает организации ценить своих работников, создавая максимально комфортные условия  для работы, повышая их профессиональный уровень, предоставляя широкий спектр социальных гарантий (посредством коллективного  договора). Основными ценностями предприятия  являются приоритет человеческой жизни  и здоровья сотрудников, ответственность  за результат, дисциплина, что обуславливает  административный подход ее организационной  культуры. 

Библиографический список: 

1. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. – М., 1972.
2. Бизнес и менеджер. – М.: Азимут-центр, 1992.
3. Виханский О. С.  , Наумов А. И.,  Менеджмент :  учебник , 4-е изд.,  перераб. и доп.,  М.:  Экономистъ, 2006.
4. Иеннекенс Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики: теория и практика. – Мн.: МП "ЭНИС". 1992.
5. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.