У всех растущих компаний обычно есть бизнес-план, предусматривающий поэтапное развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны в этом документе на несколько лет вперед. Ориентируясь на этот документ, можно разработать программу обучения кадров на длительную перспективу:

1. Для  начала следует составить новые  должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы в соответствии с бизнес-планом

2. Оценить  существующие кадровые ресурсы  и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют  новым требованиям. Каковы знания  и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителям компании сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.

3. Однако, прежде чем приступать к аттестации, весь персонал компании необходимо  разбить на целевые группы: высшее  руководство (топ-менеджеры), средний  персонал (начальники отделов) и  специалисты (рядовые работники). Сотрудникам каждой из этих категорий потребуется разный набор знаний и навыков и, соответственно, разный набор учебных программ.

     Обычно  рекомендуется организовать обучение в компании как минимум по четырем  направлениям:

- для адаптации новых сотрудников;

- для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами);

- для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства);

- для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).

     Организация самого обучения:

     Сэкономить  бюджет и выбрать наименее затратный  способ обучения. Есть три варианта:

а) отправляем сотрудников на внешнее обучение;

б). Приглашение  тренера в компанию для работы с сотрудниками одного уровня;

в) Создание своего учебного центра.

     Наиболее  экономны первые два способа (но только в том случае, если речь идет об одноразовых тренингах). Как правило, такие формы обучения выбирают небольшие компании с численностью сотрудников до 100 человек. Для них разумнее всего заключить договор с каким-нибудь учебным центром. Причем двух-трех узких специалистов лучше отправлять учиться на внешние курсы. А для группы из 5-10 человек целесообразнее приглашать преподавателей к себе в фирму.

     Можно пойти по другому пути и принять  на работу тренинг-менеджера, задача которого - выявлять потребности компании и  приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать предложения от различных учебных центров, проводить мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество.

     Расходы на обучение:

     Их  необходимо планировать в бюджете  компании отдельной строкой, в зависимости  от количества и периодичности курсов, которые будут организовываться для сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит от того, сколько средств на это может выделить предприятие. На Западе хорошим показателем считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов предприятия. У таких гигантов, как "Вимм-Билль-Данн", Газпром, ЮКОС, это вторая статья по величине затрат после зарплаты. Как правило, денег на обучение не жалеют предприятия с иностранным капиталом или компании, которыми руководят иностранцы.

     Однако  чем больше знаний и навыков приобретает  сотрудник - тем выше риск его потерять. Чтобы снизить опасность увольнений, можно предусмотреть в трудовом договоре условие: после обучения специалист обязан проработать на данном предприятии еще год или два, а в случае если он решит уйти раньше, должен будет возместить стоимость обучения. Таким образом фирма может защитить свои инвестиции в образование. Хотя в компаниях, где специалистам дают возможность проявить себя и продвинуться по служебной лестнице, таких проблем не возникает.

     Ну, а если кого-то из руководителей  фирмы настойчиво будет беспокоить мысль о том, что средства, потраченные  на обучение персонала, - это "деньги, пущенные на ветер", то избавиться от этого ощущения поможет нехитрая оценка итогов данного мероприятия. С определенной периодичностью (например, раз в квартал) необходимо делать срез по качественным показателям деятельности компании:

- насколько снизился уровень травматизма (если это производственное предприятие);

- насколько стало меньше жалоб от клиентов (если это торговая фирма);

- насколько повысилось качество продукции;

- насколько уменьшилась текучесть кадров.

     И если вдруг окажется, что изменения  по этим показателям произошли незначительные - значит, либо неправильно были поставлены цели обучения, либо не тех людей послали на курсы. Так или иначе, результат должен быть соизмерим с целью, которую компания себе ставит, организуя систему обучения.

3.2 Разработка построения  системы обучения  в ООО "ЛИМ-техника"

     Рассматривая кадры как важнейший ресурс производства, фирмы ставят задачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно разработанных стандартов устанавливающих требования к персоналу, подробной регламентации порядка работы с ними, введения типовых процедур работы с кадрами.

     Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его. В одних фирмах затраты на обучение сотрудников считают долгосрочными инвестициями, которые со временем себя окупят, в других - выброшенными на ветер деньгами. Вкладывать средства в развитие персонала или нет, каждая компания решает, исходя из собственных возможностей и потребностей. Хотя преимуществ больше появляется у тех, кто уделяет должное внимание повышению квалификации работников.

     Проанализируем  имеющуюся ситуацию на предприятии  ООО "ЛИМ-техника". На предприятии  действует следующее штатное  расписание:

  Таблица 3. Штатное расписание ООО "ЛИМ-техника"

     Помимо  постоянных работников, предприятие  нанимает работников по договору подряда. На таких условиях работают: переводчик, разработчик программного модуля электроимпедансных технологий, консультант по импедансным технологиям, консультант по совершенствованию системы менеджмента качества, человек, занятый реконструкцией и обновлением сайта.

     Таким образом, предприятие, имея опытных  и квалифицированных работников в сфере непосредственного производства инновационной техники, обладает на самом деле недостаточными интеллектуальными  ресурсами для продвижения и реализации производимой продукции. Директор фирмы на самом деле имеет достаточно большой опыт управления, не только на данной фирме, но и в других организациях, однако современные условия диктуют все новые правила игры на рынке. С менеджерами дела обстоят таким же образом, только директор знает не только свое дело лучше, но и обладает другим преимуществом - медицинским образованием, что позволяет легче подходить к работе с прибором. Поэтому, ввиду особой специфичности прибора, его сложности, менеджеры должны обладать практически всеми доступными знаниями о приборе: знать его технологию изготовления, входящие в его конструкцию комплектующие и материалы, его функциональные возможности, они должны знать, как работает этот прибор, каким образом воздействует на человеческий организм, а так же чем отличается от приборов "заменителей". Они должны обладать достаточной правовой базой, и теперь, выйдя на зарубежные рынки, иметь представление о культурных особенностях, уровнях заболевания раком молочной железы разных стран. Поэтому обучение управляющего персонала должно стать неотъемлемой частью кадровой политики.

     Итак, мы обосновали необходимость обучения управленческого персонала. Теперь обозначим в пунктах цели обучения:

  1) Формирование новых знаний и  освоения новых методов в области реализации и продвижения товара, приобретение практических навыков их использования.

  2) Формирование полных, достоверных  знаний о выпускаемом продукте  и их пополнение и обновление  в ходе изменения, усовершенствования  прибора.

  3) Освоение необходимой правовой базы и культурных особенностей отдельных стран - потенциальных партнеров.

     Для реализации первой намеченной цели, менеджеры  должны время от времени, хотя бы 1 раз  в полгода посещать обучающие  семинары. А поскольку на фирме  работают 3 человека на данной должности, для того, чтобы компания не оставалась без работников в сфере управления, на семинары можно посылать по 1 человеку в разные периоды времени. Семинары так же должны проходить в разных направлениях и тематиках. Таким образом, постепенно получая новые знания, менеджеры могут делиться ими с коллегами, таким образом, закрепляя данный им материал и применять его на практике. Не менее важным в этом отношении, то есть для развития практических навыков продаж становятся тренинги. Их так же хотя бы раз в год можно было бы посещать, но на этот раз - вместе.

     Для усвоения и обновления знаний о выпускаемом  приборе можно предложить проводить  закрытые лекции с участием ведущего конструктора и врача-консультанта, способных структурировать новые знания и выдать информацию, включающую технологические и медицинские аспекты. Информация должна быть предоставлена так же у каждого в печатном виде.

     Одной из особенностей обучения менеджеров должно стать самообучение - посещение  выставок по основным или смежным тематикам, использование Интернет-ресурсов, отраслевых журналов. Это позволит находиться постоянно в курсе событий на отечественном и зарубежных рынках, быть осведомленным о позициях потенциальных конкурентов, появлении новых возможностей и угроз со стороны потребителей, поставщиков и т.д.

     Составим  план обучения менеджеров на ближайший  год и определим бюджет его  исполнения.

  Таблица 4. План обучения менеджеров на ближайший год

     Лекции  же и самообучение на внутрифирменном  уровне должны проходить по мере необходимости.

     Оценка  эффективности обучения:

     Оценка  результатов обучения и “шлифовка" - это переломный момент всего учебного цикла.

     Цель учебного курса - добиться таких изменений в работе менеджера, которые приведут в итоге улучшению работы его компании.

     Обучение  на семинаре можно оценивать на четырех  различных уровнях: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменения  стиля работы, результативность (реальные улучшения в работе компании).

  1) Мнение слушателей. Самым распространенным  способом определения мнения  слушателей о курсе обучения  является анкетирование. Анкета, к примеру, может включать в  себя следующие вопросы: “Что  вам понравилось больше всего на занятиях? ” “Что - меньше всего? ” “Какова ваша общая оценка данного курса? ”