Организация системы подбора персонала

Процесс отбора персонала  обычно состоит из нескольких этапов. На каждом из них отсеивается часть  претендентов, или же они отказываются от дальнейшего участия.

На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных  этапов, а также их последовательность зависят от характера деятельности организации, специфики вакантной  должности, от возможностей кадровой службы, финансовых возможностей организации  и т.д. Например, тестированию обычно не подвергают работников, претендующих на относительно простые работы, для  которых не требуется обучение (например, грузчики, разнорабочие), либо наоборот, на работу, требующую высокого уровня профессиональных знаний (например, юристы, преподаватели). Справку о состоянии  здоровья претендента запрашивают  для профессий, требующих определенного  уровня развития физических качеств (например, охранники, грузчики), или для профессий, имеющих дело с продуктами питания (продавцы, работники сферы общественного  питания, работники детских дошкольных учреждений).

Чтобы удовлетворять поставленной цели, отбор должен осуществляться в соответствии с четкими правилами, быть хорошо формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами.

При отборе персонала руководствуются  следующими принципами:

- ориентация на сильные,  а не на слабые стороны человека  и отбор не идеальных кандидатов (их в природе не существует), а наиболее походящих для данной  должности. Отбор персонала может  прекратиться, если сами требования  оказались завышенными и их  нужно пересмотреть;

- отказ в приеме новых  работников независимо от квалификации  и личных качеств, если потребности  в них нет;

- обеспечение соответствия  индивидуальных качеств претендента  требованиям, предъявляемым содержанием  работы (образование, стаж, опыт; в  ряде случаев пол, возраст,  здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее  квалифицированные кадры (хороший  специалист всегда обходится  дешевле, чем плохой), но не  более высокой квалификации, чем  этого требует рабочее место.

Критерии отбора должны удовлетворять  следующим требованиям:

- необходимость и достаточность  критериев. Не следует перегружать  процесс поиска, излишне сокращая  число возможных кандидатов, необоснованно  увеличивая число критериев, используемых  в процессе отбора. Следует иметь  в виду проблему "переобученности"  или "переобразованности" работников: работник "слишком хорош" для  данной работы, когда реальная  работа требует меньше того, что  умеет работник. Следствием этого  может стать постепенное снижение удовлетворенности работой и в конце концов увольнение работника;

- полнота критериев. Они  должны учитывать все ключевые  характеристики, важные для успешной  работы в данной должности.  Неполнота критериев отбора может  привести к тому, что отобранные  кандидаты не будут удовлетворять  организацию по некоторым важным  рабочим показателям;

- надежность критериев.  Установленные критерии должны  обеспечивать точность и устойчивость  результатов; валидность критериев  отбора означает, что они должны  соответствовать содержанию работы  и требованиям должности, на  которую производится отбор. Низкая  валидность критериев отбора  – источник ошибок.

Основные методы определения  критериев отбора:

1. проведение обследования  всех поступающих на работу  по данной специальности (без  предварительного отбора) с использованием  комплекса медико-психологических  методов. Через несколько месяцев  на основании сравнительного  анализа рабочих показателей  новых работников устанавливаются  показатели, по которым различаются  успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за  основу при установлении критериев,  способных прогнозировать профессиональную  успешность;

2. выделение среди работников  организации, работающих по данной  специальности, группы успешных  и группы неуспешных (например, выполняющих  установленную норму выработки  и не справляющихся с ней). Медико-психологическое  обследование позволяет установить  показатели, по которым выявлены  достоверные различия между сравниваемыми  группами. Эти показатели становятся  критериями отбора;

3. экспертная оценка, когда  критерии отбора выделяются на  основании опыта или интуиции  специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых с методами  отбора и требованиями к должности,  к работе;

4. анализ работы (должности)  и выделение на этой основе  важнейших показателей, необходимых  для успешной работы.

Анализ работы включает в  себя:

1. Анализ особенностей  трудового процесса:

- Что в целом представляет  собой работа (что, где, когда,  как, почему делается?)

- Каков требуемый объем  полномочий, связанных с принятием  решений, необходимо ли творчество?

- В чем специфика деятельности (индивидуальная, оперативная и т.п.), каковы ее продолжительность,  требуемые физические усилия?

- За что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы)?

- Каковы взаимоотношения  с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений,  клиентами, общественностью?

- Какие требования предъявляются  работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации?

- Что представляют собой  условия труда (физические, социальные, экономические)?

- Кем проводится внутренний, внешний контроль?

2. Анализ психологических  особенностей деятельности:

- Психологические функции,  находящиеся под максимальной  нагрузкой и имеющие наибольшую  важность для работы;

- Особенности восприятия  пространства и времени;

- Характеристики динамики  и напряженности работы в различные  периоды;

- Необходимые характеристики  внимания и способы его организации;

- Характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения  операций;

- Преимущественные установки  в данном виде деятельности (скорость, надежность и пр.);

- Требуемая быстрота формирования  и изменения трудовых и профессиональных  навыков;

- Необходимый объем и  характер запоминания информации, требования к памяти (достоверность,  кратковременность, оперативность);

- Требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости  переработки данных и принятия  решений;

- Требования к надежности  исполнителя;

- Типичные ошибки;

- Частота стрессовых ситуаций  и требования к эмоциональной  устойчивости;

- Требования к волевым  качествам (смелость, уверенность  и проч.);

- Требования к коммуникативным  свойствам.

3. Анализ необходимых  деловых и профессиональных качеств:

- Требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим  и пр.);

- Требования к чертам  характера (принципиальность, уступчивость, оптимизм, настойчивость и пр.);

- Требования к общей  и профессиональной направленности  личности; Требования к опыту;

- Требования к психическим  характеристикам (эмоциональность,  возбудимость, внимательность, воображение);

- Требования к знаниям,  умениям, навыкам, квалификации;

- Дополнительные требования  к руководителям (способность  принимать оперативные и нестандартные  решения, быстро оценивать обстановку, добиваться поставленных целей).

Анализ работы позволяет:

- определить требования  к должности;

- установить критерии  отбора на соответствующие вакансии;

- разработать должностные  инструкции.

  

 

 

Процесс отбора претендентов на вакантную должность:

1. Предварительная отборочная беседа. Кандидаты приходят в отдел кадров или на место работы. При проведении предварительной беседы специалист отдела кадров или линейный руководитель выясняет некоторые вопросы, касающиеся образования, опыта работы, оценивает внешний вид претендента и его личностные качества.
2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. Вопросы анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа на вопрос. Анкета должна быть адаптирована для каждого рабочего места и должности. Анализ анкетных данных выявляет след информацию:

1. соответствие образования кандидата квалификационным требованиям.
2. соответствие практического опыта характеру должности.
3. наличие ограничений на выполнение должностных обязанностей.
4. готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно и командировок).
5. круг лиц, которые могут рекомендовать работника и сообщить дополнительную информацию о нём.

3. Собеседование. Цель собеседования – сбор необходимых сведений о личностно деловых качествах кандидатов, проверка документальной информации в непосредственном контакте. Существует несколько подходов к организации собеседования:

1. по заранее подготовленной схеме. Проводящий собеседование заранее составляет список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа и проводящий беседу только отмечает ответы кандидата в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет ограниченный характер. Данный подход стесняет претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.
2. слабоформализованное. Заранее готовятся только основные вопросы. Но проводящий беседу также задает и сопутствующие вопросы. Этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу. Представитель организации может задавать вопросы, которые в данном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего места.
3. выполняемое без специальной подготовки. Представитель организации, проводящий беседу, готовит лишь список тем, которые стоит затронуть.

4. Тестирование. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей склада ума необходимых для эффективного выполнения заданий на предполагаемом месте работы.

Перечень тестов для отбора работников:

1. На определение творческого потенциала работника
2. На определение трудностей во взаимоотношениях
3. На наличие организаторских способностей
4. На определение пригодности к работе руководителем
5. На конфликтность характера

Проведение тестирования позволяет выявить: профессиональные знания, деловые качества, индивидуально  психологические и личностные качества, склонность к злоупотреблению алкоголем, психофизиологические качества.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. На это стадии можно попросить отзывы с предыдущего места работы. Отзывы запрашиваются в устной или письменной форме.
6. Медицинский контроль.
7. Принятие решения о найме на работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оценка эффективности  отбора

Чтобы обеспечить эффективный  отбор персонала, необходимо:

- использовать методы, предварительно  проверенные при оценке действующих  сотрудников;

- собирать показатели  исполнения работы каждым сотрудником  (по меньшей мере 50, а в идеале 100 и более сотрудников необходимо  провести через каждый метод  оценки и определить рейтинги  фактического исполнения работ);

- сравнить задачи, включенные  в упражнения по оценке, с задачами  самой работы, чтобы убедиться  в том, что оценочные упражнения  отражают реальную деятельность;

- обеспечить, чтобы данные, собранные при проведении оценочных  упражнений с действующими работниками,  включали достаточное число компетенций,  которые планируется выявить  и оценить с помощью упражнений.

Для оценки эффективности  отбора новых работников можно использовать количественные показатели, характеризующие  работу персонала, приступившего к  работе в организации: