Організаційна культура управління персоналом

     Як  можна побачити, серед показників є як матеріальна, раціональна частина (оцінююча стан фінансових і матеріальних ресурсів організації), так і нематеріальна, ірраціональна частина, що містить  у собі не тільки психологічні показники стану персоналу, але й, наприклад, інновацію продуктів і послуг. Однак за правилами системного підходу потрібно виробити певний управляючий вплив, що буде залежати від результатів діагностики організаційної культури.

     З метою визначення і характеристики інструментів зміни організаційної культури розглянемо практику зміни організаційної культури знову ж через призму моделі Шейна. Управлінський досвід показує, що найчастіше зміни оргкультури, передусім проводяться на І рівні, оскільки тут легше всього й зрозуміло, що і як слід робити. Наприклад, не було письмової історії організації - можна створити. Однак, якщо організація обмежується змінами тільки на цьому рівні, то це лише марна трата фінансів і часу, оскільки вплив на персонал, що відбувається на раціональному рівні, на рівні атрибутів є необхідною, але не достатньою умовою існування ефективної оргкультури.

     Прямолінійна  корекція організаційної культури через  ІІ рівень моделі Шейна є досить складним завданням. Мета управлінського впливу на даному рівні - формування загального бачення місії організації, її цілей і шляхів стратегічного розвитку. Інструментами для цього служать усі можливі корпоративні заходи (свята, спортивні змагання, виїзди за місто, тренінги, у тому числі щодо створення команди).

     Найскладніший рівень для впливу - ІІІ. Як уже відзначалося, архетипи засновані на національній культурі й практично не підлягають зміні. Домогтися їх змін можна тільки одним способом - заміною носіїв національної культури. Як один із прикладів тут можна навести той, що саме із цієї причини транснаціональні компанії, виходячи на нові національні ринки, надсилають для управління компанією експатів. І тільки через кілька років, коли основні цінності й норми вже сформовані, на верхній управлінський рівень призначають місцевих менеджерів.

     Модель  Шейна також пояснює процеси, що відбуваються в банківській сфері, коли новий керівник змінює всю команду, причому, на відміну від інших  комерційних секторів ринку, у банках заміні часто підлягає весь штат, включаючи середню ланку. Ще один приклад заміни вищого й середнього керівництва при зміні керівника можна побачити на прикладі державних органів (вибори президента, місцевої влади).

     Таким чином, розглядаючи ефекти організаційної культури ми ще раз бачимо безпосередній зв’язок управління організаційною культурою зі стратегічним управлінням організацією.

     Друге з двох основних завдань служби персоналу  при стратегічному управлінні організацією, методологічне, слід розглядати в процесі  аналізу ролей служб управління персоналом при реорганізації установи. При цьому слід відмітити стандартні для функціонального управління організацією завдання служби управління персоналом (УП), такі як підбір, оцінка, навчання - делегуються керівникам самостійних підрозділів.

     У деяких наукових розробках зазначається, що служба персоналу перейменується в “управління людськими ресурсами”. Однак новій назві має відповідати  і нова концепція. Для її характеристики можна привести слова Джона Сторея про те, що управління людськими ресурсами (УЛР) - це “особливий підхід до управління людьми в організації, спрямований на досягнення конкурентних переваг шляхом стратегічного розміщення кваліфікованого й лояльного персоналу, що використає цілісний набір культурологічних, структурних і кадрових технік” [7].

     Основними ж характеристиками УЛР визначаються наступні:

     · кадрова політика повинна бути інтегрована в бізнес-стратегію;

     · мета УЛР - розвиток прихильності організації (формування корпоративного духу);

     · обов’язкове залучення вищого керівництва до реалізації завдань кадрової політики. Тобто завдання служби УЛР - методологічна підтримка вищого керівництва, розробка процедур відбору, навчання, систем оцінки, мотивації персоналу;

     · особлива увага приділяється ретельному відбору й розвитку персоналу;

     · комунікативна роль УЛР. Завдання - забезпечення налагоджених внутрішніх комунікацій [2; 7].

     Висновки  з даного дослідження і перспективи  подальших розвідок у даному напрямі. Використовуючи те спільне, що властиве більшості визначень, організаційна культура - це набір найважливіших припущень, що сприймаються членами організації і виявляються в заявлених організацією цінностях, що визначають людям орієнтири їх поведінки і дій.

     При цьому до поняття організаційної культури, на нашу думку, слід віднести стиль та процедуру управління, концепції технологічного і соціального розвитку. Тобто організаційна культура визначає межі, в яких можливе виважене прийняття рішень на будь-якому ієрархічному рівні, можливості використання ресурсів організації в цілому, відповідальність, напрями розвитку, регламентує управлінську діяльність, сприяє ідентифікації членів з організацією.

     Проте при характеристиці безпосереднього  зв’язку управління організаційною культурою зі стратегічним управлінням  персоналом організації слід враховувати відмінності звичайної, функціональної служби персоналу (УП) від стратегічного управління людськими ресурсами (УЛР).

     Таким чином, якщо керівництво організації  сповнене рішучості перейти/або  вже на шляху до запровадження  стратегічного управління, то потрібно мати на увазі, що в рамках стратегічного менеджменту виникає нагальна потреба в зміні функціональної моделі управління персоналом. При цьому нова стратегічна модель управління персоналом має характеризуватися кількома особливостями, зокрема:

     · управління організаційною культурою є набагато важливішим, ніж управління системою й процедурами;

     · при реорганізації виділяється особлива роль служби управління персоналом.

     Саме  тому розуміння й урахування цих  особливостей дозволить керівництву організації оптимальним шляхом упровадити всі розроблені управлінські процедури й механізми ефективного стратегічного управління персоналом в організації. Перспективним у цьому напрямі можуть стати наукові дослідження характерних рис інноваційної культури організації.

 

      Список використаних джерел

     1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

     2. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП “Сувенир”, 1993.

     3. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 1.

     4. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг: Учеб. пособие. - М.: Изд-во ПРИОР, 1999. - 256 с.

     5. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 5. - С. 99.

     6. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М., 1998. - 155 с.

     7. Осипова О. Управління персоналом у рамках стратегічного менеджменту // ІT Manager. - 1998.

     8. Робінс, Стефан П., ДеЧенцо, Девід А. Основи менеджменту / Пер. з англ. А.Олійник та ін. - К.: Вид-во С.Павличко “Основи”, 2000. - С. 233-235, 316, 317.

     9. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. - К.: Академвидав, 2003. - 464 с.

     10. Управление персоналом: Учеб. для  вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с. 
 
 
 
 
 
 
 

     Постановка  проблеми.

       Існує думка, що управляти можна, спираючись лише на власний досвід, спеціальні знання та навички для цього не потрібні.  

     Дійсно, відомо багато прикладів ефективного  управління, що здійснюють менеджери, які не мають спеціальної освіти з управління. І, звичайно, у них виникають ситуації, коли не вдається справитися з певними управлінськими проблемами звичними методами, тобто не завжди можна запропонувати вірне рішення, спираючись лише на здоровий глузд.  

     Управлінська  діяльність чи то на виробництві, чи то в організації, фірмі завжди пов’язана з людьми. І потрібно навчитися розуміти тих, з ким працюєш, підібрати ключ до психологічних загадок, які зустрічаються в процесі роботи. Один керівник може без довгих роздумів приймати рішення, як говориться «рубає з плеча», швидко налагоджує контакт, інший керується правилом «сім раз відмір – один раз відріж». Що краще?

       Проблеми організації управління  персоналом розкриваються в численних  вітчизняних і зарубіжних наукових  працях, першоджерелом яких стали  дослідження психолога А. Маслоу, який показав, що мотивами діяльності людей є не економічні сили, а різні потреби, які не можуть задовольнятися лише грошима, відомі праці зарубіжних вчених Е. Демінга, Лі Якокка,  Т. Базарова, вітчизняних вчених А. Колота, Е. Лібанової, Г. Осовської, Т. Заєць, О. Грішнової та інших.  

     Виклад  основної частини.  

     Будь-яка  ситуація, що виникає в процесі  управління, є завданням для керівника-менеджера, адміністратора установи чи підприємства. І як він зможе побудувати свій стиль роботи та взаємовідносини з колективом в значній мірі залежать успіх підприємства та стан морально-психологічного клімату серед колективу працівників.  

     У сьогоднішній практиці нерідко застосовується закон Х.Л. Менкена: «Хто вміє – працює, хто не вміє – вчить інших, хто  може вчити – управляє, хто не вміє управляти – править».  

     Дійсно, в керівне крісло намагаються  сісти технологи та конструктори, художники та лікарі, артисти та політичні діячі. В одних щось виходить, інших спіткає невдача. Чому так виходить?  

     В значній мірі успіх діяльності керівника визначається не професіональними знаннями безпосередньо, а його особистими якостями, здатністю налагодити контакт і взаємопорозуміння з підлеглими, розумінні та прийнятті їх психології, відчути їх настрій і відгукнутися на нього.  

     Якими ж можуть бути головні обов’язки керівника?  

     Перше, це вірна, грамотна постановка завдання, забезпечення поведінки підлеглих  відповідно до його задуму, сприяння вирішенню  ними поставлених задач.  

     Друге – створення відповідних умов для виконання поставленого завдання.  

     Третє – потрібно особисто мотивувати роботу, розвивати творчі елементи в праці: це подяка за виконану роботу, похвала  – емоційне підкреслення особистого вкладу конкретного працівника в  загальну справу тощо.  

     Четвертим обов’язком керівника є забезпечення впровадження в колективі чіткого виконання отриманих інструкцій, вказівок, а також сприяння підвищенню кваліфікації працівників шляхом навчання.  

     Отже, уміння управляти – це здатність  налагодити роботу інших людей, створити умови для досягнення ними ефективного виконання поставлених задач. керівник формує сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються здібності, люди отримують задоволення від виконуваної роботи та суспільного визнання своїх досягнень.  

     Тобто, з’явились керівники нового типу, мислення, стиль роботи яких в певній мірі відповідає вимогам сьогодення. Ці менеджери мають покликання до роботи з людьми та володіють такими якостями управлінця; управлінця, в яких, як і в будь-якому виді людської діяльності, є «щось таке», що не піддається кількісному аналізу. Оце «щось таке» відноситься до мистецтва управління. Обґрунтування мистецтва управління, яким володіють лише окремі люди, є частиною науки управління. Таким чином, оволодіти мистецтвом будь-якої професії, в т.ч. професії управлінця-адміністратора, можна тільки за допомогою оволодіння наукою управління, її закономірностями та напрацьованим досвідом роботи.  

     Видатний  менеджер нашої епохи Лі Якокка, пройшовши через складний і цікавий  шлях пізнання науки та практики управління, зміг сформувати такі підходи до оволодіння мистецтвом управління:

     1. Уміння контактувати з людьми  – оце все і вся.