Організаційна культура управління персоналом

     2. Потрібно вміти зосереджуватися  і раціонально використовувати  свій час. 

     3. Необхідно навчитися визначати  пріоритети в завданнях.

     4. Необхідно регулярно задавати  декілька запитань своїм провідним  працівникам: 

     які завдання Ви ставите собі на найближчій тиждень, два?

     які Ваші плани, пріоритети, надії?

     що  Ви збираєтесь зробити для їх здійснення?

     5. Регулярно (не рідше як раз у місяць) адміністратор повинен сісти за стіл поруч зі своїми керівниками структурних підрозділів і зробити підсумки зробленого та визначити цілі на наступний період.

     6. Письмовий виклад плану (проблеми) – перший крок до її вирішення  та реалізації.

     7. Єдиний спосіб налаштувати людей  на енергійну діяльність –  це спілкуватися з ними.

     8. Якщо хочете людину похвалити,  зробіть це в письмовій формі,  а коли хочете його висварити,  краще зробіть це по телефону.

     9. Головною причиною, через яку  здібні люди не можуть зробити кар’єру є те, що вони погано контактують зі своїми колегами.

     10. Якщо дійсно віриш у свою  справу, варто бути наполегливим, не зважаючи на перешкоди, які  виникають. 

     11. Помилки роблять усі. Біда в  тому, що більшість людей просто  не хоче їх відкрито визнавати [8].  

     Підходи до управління стали змінюватися  ще в минулому столітті, коли американський  капіталізм став перед проблемою  тотального банкрутства та безробіття. Причиною цього стало неспроможність вищого менеджменту керувати. Стало очевидним: старі методи управління не вирішать проблеми, потрібні нові підходи до стилю управління.  

     Прикладом і ініціатором у цьому процесі  стала Японія. В працях «Выход из кризиса» Едварда Демінга ґрунтовно  розкриті управлінські дії сучасного  менеджера в ринковій економіці. Один японський менеджер, який перетворив за три місяці збитковий американський завод в прибуткове підприємство, сказав: « Це просто: відносьтесь до американських робітників як до людей зі звичайними людськими потребами і цінностями. Вони відповідають вам тим же» [3].  

     Як  тільки зверхні на межі конфліктів відносини між менеджерами і  робітниками будуть виключені, вони будуть разом тягти лямку і  в тяжкі часи, і разом відстоювати  загальні інтереси, які заключаються в здоров’ї фірми. Це секрети якості управління залишаються самими актуальними і в сучасних умовах ХХІ сторіччя, століття людино-вимірності, розуму та глобалізації відносин.  

     Адміністративна реформа в Україні акцентує новий  тип взаємовідносин, в основі яких лежить пріоритет прав і свобод людини, повага до особистості, висока культура спілкування, можливості участі та оскарження дій.  

     Як  свідчить історичний досвід, вимоги до публічної і внутрішньої комунікацій  в кожній організації розвивається паралельно, акцентуючи прозорість та відкритість дій, інформування, консультування й участі громадськості та персоналу в прийнятті рішень в управлінні розвитку установи, підприємств, тобто формується певна організаційна культура «як унікальна цілісність, серце та душа організації, установи». Вона включає особливий набір цінностей, принципів та норм, які поділяються людьми та які визначають їх поведінку і взаємовідносини.  

     Організаційна культура в сучасних умовах господарювання виступає суттєвим чинником мотивації  працівників. І шляхи досягнення цілі та умови «життя на роботі» є потужним інструментом як стимулювання діяльності, відкриття потенційних можливостей, так і створення іміджу організації. Керівники мають усвідомлювати свою відповідальність за розвиток організаційної культури, самі мають демонструвати належні зразки поведінки, вони мають створити умови, в яких усі неухильно дотримуються офіційно проголошених цінностей та правил. Тому має бути жорстка кадрова політика та чіткі межі відповідальності і при цьому гарантувати законність та захист прав людини, прав працівника. Довіра і контроль мають бути збалансовані.  

     Культуру  підприємства, її організаційну структуру  формують зазвичай лідери або якісь  важливі завдання, події, чи нагальна потреба підтримувати ефективні  робочі відносини серед членів організації чи установи. В залежності від цього можна виділити кілька рівнів класифікації організаційної культури:

     1. Органічної – яка виникає на  ґрунті спільної взаємодії працівників,  які абсолютно довіряють своєму  керівнику, підтримують його бачення майбутнього організації. При ньому дотримуються принципи колективізму, рівності кожного члену колективу та оцінювання за результатами особистого вкладу кожного.

     2. Бюрократична – при якій існує  беззаперечне підпорядкування всіх  членів колективу адміністратору, менеджеру, яке базується на страху застосування санкцій. Тут існує подвійність етичних норм: «Мораль верхів і мораль низів». На вершині зосереджені владні функції і відповідальність. Нормативне регулювання здійснюється на основі офіційних законів і кодексів. Цінується професіоналізм, чіткість виконання, знання «свого місця».

     3. Підприємницька – це спільно-індивідуальний  тип діяльності, при якій індивідуальні  інтереси ставляться вище групових. Керівник задає контекст і  мету, інші втручання мінімальні. Цілі досягаються за рахунок високої мотивації співробітників до отримання максимального прибутку для себе. Така організація нестабільна і в кризових ситуаціях розпадається на мілкі групи. Цінуються креативність, інноваційність, особиста відповідальність.

     4. Партіціпативна – спільно-творча  діяльність, орієнтована на якісне  вирішення завдань. Відносини  між співробітниками при цьому  будуються на принципах компліментарності  в конкретній області. Зростає  роль моральної регуляції. Ключовими  нормами стають принципи справедливості, об’єднання особистих цілей співробітників з цілями організації, установи. Цінуються універсалізм, результативність, постійний творчий ріст, співпраця [1].  

     Таким чином, працівник при такій системі  розглядається не тільки як виконавець, але й як активний, зацікавлений учасник діяльності організації. А участь працівника в управлінні – один із найважливіших методів мотивації, бо вона сприяє підвищенню активності, зняття напруги між працівниками та адміністрацією, мотивації та задоволення працею. Ще один фактор мотивації є надання можливості працювати за гнучким графіком робочого дня. Наприклад, індивідуальний графік роботи, врахування особистих умов у розкладі занять (без порушення методики). Використання цього дозволяє покращувати ставлення до роботи і моральний стан, знижувати плинність кадрів в організації, робити фактично відпрацьовані години більш продуктивними, а роботу більш вільною. І це, звичайно, не може не відбитися на задоволеності працівників, а значить позитивному психологічному кліматі в колективі.  

     Рівень  сформованості соціально-психологічного клімату є одним із показників успішної діяльності керівника (організації) колективу.  

     Так, Б.Д. Паригін зазначає, що соціально-психологічний  клімат – один із вирішальних чинників успішної діяльності людини в усіх сферах життя суспільства. В будь-якому колективі він породжується міжособистісною взаємодією, яка опосередковує не тільки міжособистісні впливи, а й вплив навколишнього середовища: речей, предметів, явищ природи тощо. Настрій однієї людини впливає на настрій іншої, позначається на різноманітних аспектах поведінки, діяльності, життя людей. В колективі створюється сприятливий чи несприятливий психологічний клімат, який позитивно чи негативно впливає на самопочуття людини, її креативність у роботі [7].  

     Ознаками  сприятливого позитивного соціально-психологічного клімату колективу є суб’єктивні  ознаки:

     довіра  та взаємовимогливість членів колективу;

     доброзичливість і ділові претензії;

     вільне  висловлювання думок щодо справ колективу чи поведінки окремих осіб;

     відсутність тиску з боку керівництва на підлеглих;

     достатня  поінформованість членів колективу  про завдання та стан справ у колективі;

     усвідомлення  та взяття відповідальності кожним членом на себе за стан справ у колективі;  

     об’єктивні  ознаки:

     високі  показники результатів діяльності;

     низька  плинність кадрів;

     високий рівень трудової дисципліни;

     відсутність напруженості й конфліктів у колективі.

     Серед факторів, які впливають на соціально-психологічний  клімат колективу, важливе місце займають:

     зміст та задоволення роботою;

     задоволеність умовами праці й побуту, характером міжособистісних стосунків із співробітниками;

     стиль керівництва та особистість керівника.  

     Аби керівник сприяв згуртованості колективу, він має володіти такими особистісними характеристиками: визначеність, усвідомленість, цілеспрямованість, вибірковість, тактовність, дієвість, вимогливість, критичність, відповідальність.  

     Доброзичливими, комфортними будуть стосунки людей  у колективі, коли члени колективу ставитимуться з повагою, симпатією один до одного.  

     Сучасні умови діяльності підприємств пред’являють якісно нові вимоги до керівників-менеджерів різного рівня управління, обумовлюють  необхідність більш високої інтенсивності  їх праці, уміння цінувати час, володіти комплексом організаційних і психологічних якостей та забезпечувати творчий підхід до роботи, тобто відповідати вимогам адміністративної (організаційної) культури.  

     Сьогодні  чимало дослідників акцентують, що культура не є статичною. Це динамічний процес, пов’язаний з потребами змін, реформ, трансформаційних процесів аби крокувати в ногу з часом.  

     Інновації в організаційній культурі стосуються, перш за все, керівників колективу:

     бути  проактивним, а не просто реагуючим;

     впливати  та управляти оточенням, а не просто адаптуватися;

     бути  реалістами, а не ідеалістами;

     бути  зорієнтованими на майбутнє, а не переважно  на минуле та теперішнє;

     сприймати різноманітність, а не уніформізм, одностайність;

     бути  орієнованими на відносини та результати діяльності, а не лише на процеси та завдання;

     використовувати зв’язок із зовнішнім середовищем  та сприяти внутрішній інтеграції.  

     Орієнтація  колективу на зміни неможлива  без відчуття спільної мети та спрямування  на основі чітко визначеного бачення, а також місії, цілей та завдань.  

     На  заключення, хочу привести декілька фраз із Акту щодо організаційної культури державної служби провінції Соскачевань (Канада): «Ми хочемо, аби працівники пишалися тим, що вони роблять, та пам’ятали, що вони є частиною організації, яка зобов’язана надавати найкращі послуги громадськості». Головні цінності цієї організації:

     досконалість  обслуговування (якісні послуги відповідно до потреб клієнтів та зацікавлених осіб);

     командну  роботу – «ми вчимося один від  одного та співпрацюємо один з одним у своїх організаціях, а також між ними та зовнішніми клієнтами, та зацікавленими особами заради досягнення спільних цілей (у нас викладачі кафедри, студенти, батьки);

     доброчесність – «ми є професіонали, чесними, яким можна довіряти, справедливими з гарною репутацією»;