Організація як субьєкт управління сферою гостинності

Розділ  І. Організація як об’єкт управління сферою гостинності

     1.1. Сутність і класифікація організацій.

     Значна  кількість готельних підприємств, регіональні й національні особливості  підходів до класифікації зумовлюють систематизацію типів і характеристик  закладів розміщення умовно. Критерії, за якими класифікують заклади розміщення та номери, узгоджують і затверджують міжнародні й національні організації, що охоплюють державні організації, професійні союзи, туристичні підприємства. У сучасній світовій практиці в системі  класифікації закладів розміщення умовно можна виокремити два підходи:

— офіційний, коли розробкою, проведенням і контролем  комплексу необхідних вимог якості комфорту закладу розміщення займаються державні органи, а присвоєння категорії  фіксують на офіційному рівні. Такий  підхід характерний для Греції, Єгипту, Іспанії, Італії. Франції, України й  інших держав;

— професійний, пов'язаний із недержавними об'єднаннями  та союзами у сфері гостинності. В Австрії, наприклад, цей процес здійснює Австрійська готельна асоціація. В Великій Британії Автомобільна асоціація, Швейцарії — Швейцарська  готельна асоціація та ін.

     В Україні діє державний стандарт «Про затвердження Правил користування готелями й аналогічними засобами розміщення та надання готельних послуг»  (Додаток 1), в якому можна чітко  побачити за якими критеріями в Україні  визначають класифікацію готелів.

     Під час здійснення класифікації для  визначення категорій закладу розміщення беруть до уваги рівень комфорту —  це найголовніший і вирішальний  чинник. Класифікація готельних закладів за рівнем комфорту має важливу роль у розв'язанні проблеми управління якістю готельних послуг. Рівень комфорту — це комплексний критерій, що охоплює: 

— стан будівлі готелю, транспортну доступність  та інфраструктуру, облаштування території, прилеглої до закладу розміщення;

— стан номерного фонду: площа номерів, частка одно-, двомісних, однокімнатних, багатокімнатних, номерів-апартаментів, наявність комунальних зручностей і под.;

— обладнання й оформлення інтер'єру;

— наявність  і стан закладів харчування у структурі  готелю: ресторану, кафе, міні-бару тощо;

— характеристика громадських приміщень, наявність  конференц-залу, холів, а також приміщень  для ділових зустрічей, відпочинку, спорту та ін.;

— матеріально-технічне забезпечення: стан меблів, інвентарю, предметів санітарно-гігієнічного призначення, холодильників, міні-сейфів і под.;

— рекламно-інформаційне й інформаційно-технічне забезпечення: стан і типи реклами, наявність телефону, супутникового зв'язку, телевізора, Інтернету тощо;

— номенклатура та якість пропозиції додаткових платних  і безкоштовних послуг;

— рівень підготовки та якість обслуговування персоналу: освіта, кваліфікація, вік, стан здоров'я, знання мов, зовнішній  вигляд, поведінка.

Можна виокремити два підходи до класифікації готелів залежно від рівня  комфорту. Перший підхід ґрунтується  на "кількісній" характеристиці матеріально-технічної  бази готелю. Згідно з другим підходом до уваги беруть "якісні" показники, які характеризують рівень комфорту, — обладнання, обслуговування та кваліфікацію персоналу. Всі національні системи  класифікації готелів умовно можна  об'єднати в дві основні групи: 

1. Європейська  система, ґрунтована на основі  французької національної системи.  Вона використовується у більшості  розвинутих держав.

2. Індійська  система, побудована на бальній  оцінці. Поширена здебільшого у  країнах, що розвиваються.

     Відповідно  до перелічених критеріїв та підходів відомо понад ЗО систем класифікації закладів розміщення. Найтиповіші класифікації систем:

— зірок, або європейська система;

— літер  — А, В, С, В (використовують у Греції);

— корон (застосовують у Великій Британії);

— балів, або індійська система.

У світовій готельній сфері найпоширеніша  французька (зіркова) система класифікації, побудована, як уже згадувалось, на основі поділу готелів на категорії  від нижчої (одна зірка) до вищої (п'ять  зірок). З певними особливостями  цю систему використовують у багатьох державах, у тому числі в Україні, Польщі, Угорщині, Китаї, Єгипті, Росії  та ін.

     1.2. Життєвий цикл організацій.

     Організації зароджуються, розвиваються, добиваються  успіхів,, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують  нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні  організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації  розвиваються швидше інших і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.

     Саме  тому розповсюджене поняття про  життєвий цикл організацій як про  передбачувані їх зміни з визначеною послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна побачити: існують виразні етапи, через які проходять організації, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими.

     Концепції життєвого циклу приділяється велика увага в літературі, яка вивчає ринки. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт  проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду. Організації мають деякі виняткові  характеристики, що вимагають визначеної модифікації поняття життєвого  циклу. Один з варіантів розподілу  життєвого циклу організації  на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи:

1. Етап  підприємництва. Організація знаходиться  в стадії становлення, формується  життєвий цикл продукції. Цілі  є ще нечіткими, творчий процес  проходить вільно, просування до  наступного етапу вимагає стабільного  забезпечення ресурсами.

2. Етап  колективності. Розвиваються інноваційні  процеси попереднього етапу, формується  місія організації. Комунікації  і структура в рамках організації  залишаються в сутності неформальними.  Члени організації витрачають  багато часу на виконання своїх обов’язків і демонструють високі зобов’язання.

3. Етап  формалізації і управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Опір робиться на ефективність інновацій і стабільність. Розробка і прийняття рішень стають ведучими компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає серйозної небезпеки.

4. Етап  розробки структури. Організація  збільшує випуск своїх продуктів  і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості  розвитку. Організаційна структура  стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.

5. Етап  спаду. У результаті конкуренції  на ринку, в організації зменшується  попит на свою продукцію чи  послуги. Керівники шукають шляхи  утримання ринків і використання  нових можливостей. Збільшується  потреба в працівниках, особливо  тих, хто має найбільш цінні  спеціальності. Кількість конфліктів  нерідко збільшується. До керівництва  приходять нові люди, які намагаються  затримати занепад. Механізм розробки  і прийняття рішень централізований. 

     Графічно  основні етапи життєвого циклу  організації представлені на Рисунку 1. Малюнок показує по вихідній лінії створення, ріст і зрілість організації, а також її занепад, що позначений спадаючою кривою.

На основі проведених досліджень і узагальнення накопиченого досвіду стадії життєвого  циклу організації можна представити  більш детально.

Народження. Засновники організації виявляють  незадоволені вимоги споживача чи соціальні  потреби. Цілеспрямованість, здатність  ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва, який потребує швидкого виконання і  ретельного контролю. Для тих, хто  в цей період працює в організації, характерні найвища згуртованість  і взаємодія.

     Дитинство. Це - небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, що величезне число організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу терпить крах протягом двох років, чотири з п´яти підприємств - протягом п´яти років свого існування. Задача цього періоду - швидкий успіх. Цілі - здорове існування і розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його командою.

     Отроцтво. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація все більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.

     Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду - експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення домагатися успіху за будь-яку ціну.

     Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу - більш відточені. 

     Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту уповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.

     Старіння. Цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей - усе це, разом узяте, створює умови для "закупорки артерій". Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.

     Відновлення. Організація в стані піднятися з попелу як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.

Сучасні дослідження дозволили зробити  наступні висновки: