Основы управления персоналом современного предприятия

    Помимо  премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — зарплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами. Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

    Оплату  труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной экономики целесообразно строить на следующих принципах.

    Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы должен быть конечный результат труда. Повышение заработной платы следует производить лишь по мере роста конечных результатов труда коллектива.

    Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий  рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы, так как это является непременным условием нормального развития производства, производительных сил. Одной из главных задач экономического регулирования в Японии является контроль за индексом стоимости заработной платы.

    В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность в результатах труда.

    В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации работников, учитывать условия труда.

    В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми, 
понятными всем работникам.

    При работе с персоналом также всегда следует помнить следующее: никогда не надо экономить на зарплате хорошим работникам; одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней; низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

    В ООО «Меленковский консервный завод» также должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

    Кроме того, названия должностей в ООО «Меленковский консервный завод» должны давать повод для гордости работникам, их занимающим (ни агент, а менеджер и т.п.). При этом необходимо помнить, что в РФ сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

    Вместе  с тем, предлагается также  обеспечить: сотрудничество молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа работников с высшим профильным образованием; внедрения в процедуру приема  на работу тестирования и аттестации [24].

    Следует выделить  следующие основные направления  стимулирования  работы персонала: привязка зарплаты к труду (93% опрошенных); повышение зарплаты (32% опрошенных); мероприятия по сплочению коллектива (28% опрошенных); создание возможности карьерного и профессионального роста (22% опрошенных) [17].

    Проведенный опрос на ООО «Меленковский консервный завод» показал, что за привязку зарплаты к труду  и её повышение выступают 9 человек (75%), то есть все кроме учредителей. Мероприятия по сплочению коллектива в большей степени поддержала женская половина коллектива (42%). Создание возможности карьерного и профессионального роста заинтересовало только агентов по продажи (17%).

    Таким образом, можно сделать вывод, что  независимо от проводимых организационных мероприятий основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

     В результате анализа показателей  по труду и заработной плате на ООО «Меленковский консервный завод» можно сделать вывод от том, что  степень эффективности применения трудовых ресурсов в нем недостаточно высока. И для более эффективного использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «Меленковский консервный завод» рекомендуется создать комплекс стимулирующих мер.

     На  малых предприятиях в России методы мотивации имеют ряд особенностей. Многие руководители строят систему  мотивации только на изменении окладов сотрудников. Между тем, недооцененными остаются другие стимулы, в частности возможности индивидуального планирования рабочего времени и выделения временного ресурса на свободный научный поиск, удобные рабочие условия труда, признание, моральные поощрения успехов, оказание страховых, жилищных услуг. Современный взгляд на управление персоналом на основе стимулов основан на пяти критериях, получивших название «SMART».

     В соответствии с концепцией управления персоналом существуют три основных элемента, управляющих человеческим поведением: прошлый опыт (что делать), навыки и способности (как делать), мотивы - стимулы -  (зачем делать). И хотя прошлый опыт и навыки и способности являются в какой-то степени объектом управления, мотивы заставляют искать наиболее эффективные способы стимулирования работников в организации. Существуют четыре основных типа вознаграждения. Два типа вознаграждения работают на поощрение поведения, остальные два – на потерю интереса к нему. Отдача появляется тогда, когда люди получают что-то положительное от выполнения работы. Это может быть как внешним (благодарственные письма от руководства, продвижения, дополнительное премирование и другое), так и внутренним вознаграждением (удовлетворение или гордость за выполненное задание). В⁺ является единственным стимулом, поощряющим людей делать что- либо, потому что они этого хотят. А хотят они, потому что получают за это что-то ценное. Второе вознаграждение, усиливающее поведение – это отрицательное вознаграждение. Оно срабатывает тогда, когда человек делает что-либо только чтобы избежать неприятностей.

     Учитывая  результаты оценки исследуемого предприятия  области стимулирования труда можно  дать следующие рекомендации:

1. Ввести материальное поощрение в виде тринадцатой зарплаты;
2. Ввести гибкий график рабочего дня;
3. Повысить заинтересованность в обучении;
4. Применять программы обогащения труда;
5. Признавать ценность работника для предприятия, предоставлять ему творческую свободу;
6. Информировать работников о социальных выплатах и льготах, им положенных;
7. Установить контакт с Российским профсоюзом работников среднего и малого бизнеса;
8. Проводить АРМ, оценку и аттестацию персонала.

     Как известно, дополнительные вознаграждения в виде так называемой тринадцатой  зарплаты ежегодно выплачивается работникам многих предприятий по результатам финансово-хозяйственной деятельности. Это достаточно эффективная форма мотивации. Зная о возможности получения в конце года такого вознаграждения, работники стремятся к повышению экономических показателей фирмы.

     Но  эта зарплата выплачивается не просто так. Это было бы невыгодно для предприятия. Для каждого работника, руководителя, специалиста определяется и утверждается руководителем несколько конкретных показателей, отражающих степень его полезности для предприятия, которые и влияют на размер тринадцатой зарплаты. Количество этих показателей должно быть минимальным: не более двух позитивных, повышающих базовый должностной оклад, и не более двух негативных, снижающих размер базового оклада.

     Исчезает  уравниловка, ее место занимают мотивация и стимулирование работников к высокоэффективной работе.

     Позитивными показателями могут быть:

• организация договора, который принес предприятию прибыль;
• внедрение новой системы стимулирования, позволяющей заинтересовать работников в более производительном труде;
• окончание вуза и другие.

     К негативным показателям можно отнести:

• срыв выполнения договора;
• прогул и другие.

     После того как для каждого работника  определены показатели, нужно установить степень их влияния на уровень  вознаграждения в виде %, соответственно увеличивая или уменьшая базовый должностной оклад (БДО).

     Так, можно предложить следующий алгоритм введения  тринадцатой зарплаты.

1. Дополнительное вознаграждение (тринадцатая зарплата) выплачивается один раз в год руководителям, специалистам и служащим по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
1. Размер тринадцатой зарплаты зависит:

     а) от финансового положения предприятия ;

     б) от реального вклада работника в  конечные итоги деятельности предприятия. За основу берется БДО работника, устанавливаемый ему в соответствии со штатным расписанием, которое затем корректируется в зависимости от достигнутых им конкретных показателей (позитивных и негативных).

     Для руководителей позитивными показателями (ПП) являются :

1. выполнение договорных обязательств и увеличение оборота торговли  (БДО увеличивается на 20%);
2. обеспечение рентабельности выполненных договоров и всей финансово-хозяйственной деятельности (БДО увеличивается на 30%).

     Негативные  показатели (НП):

1. невыполнение отдельных договорных обязательств по вине руководства организации (БДО снижается на 20%);
2. сокращение объема оборота торговли (БДО снижается на 20%);
3. допущение случаев конфликтов в коллективе  (забастовок, невыплаты зарплаты и т.д.), а также нарушений дисциплинарного порядка  (прогулов, опозданий) (БДО снижается на 10%).

     Для специалистов (экономисты, бухгалтеры) позитивными показателями являются:

1. отсутствие замечаний специалисту со стороны руководства предприятия и структурных подразделений по качеству и оперативности выполнения функциональных обязанностей (БДО увеличивается на 20%);
2. личный вклад, инициатива и творчество, способствующие заключению выгодных для предприятия договоров, их своевременному и качественному выполнению (БДО увеличивается на 30%).

     К негативным показателям относятся:

1. серьезные замечания специалисту со стороны руководства предприятия и структурного подразделения по качеству и сроком выполнения функциональных обязанностей, приведших к срыву заключения или выполнения договоров, технологическим проблемам в деятельности предприятия (БДО снижается на 30%);
2. нарушения дисциплинарного порядка, случаи искажения отчетности, несоблюдение коммерческой тайны (БДО снижается на 20%).

     Позитивные  показатели для рабочих:

1. отсутствие замечаний рабочему со стороны руководства, специалистов предприятия и представителей заказчика по качеству и оперативности выполнения своих функциональных обязанностей (БДО увеличивается на 30%).

     Негативные  показатели:

1. обоснованные замечания рабочему со стороны руководства, специалистов предприятия и представителей заказчика по качеству, своевременности и культуре выполнения своих функциональных обязанностей (БДО уменьшается на 20%);
2. нарушение дисциплинарного порядка, несоблюдение коммерческой тайны (БДО снижается на 20%).

     Таким образом, в результате такой системы  решается проблема премирования, т.е. премирование осуществляется в зависимости от личного участия в общих результатах  работы отдела, цеха. Так, можно перейти  от коллективного к индивидуальному  варианту премирования.

     Важным  шагом в развитии трудовых отношений  и социально-экономической поддержке  персонала предприятия может  стать установление контакта с Российским профсоюзом работников малого и среднего бизнеса. Это позволит укрепить социальную политику предприятия, создавая условия для дополнительной мотивации и развития персонала. Оплата труда формируется в зависимости от организационно-правовых форм предприятия, форм собственности, принципов организации труда и производства, социально – психологического климата в коллективе и т.д.

     Значительно повышает материальную заинтересованность работников система, основанная на принципе комбинированной выплаты, включающая в себя текущую оплату труда, которая  авансируется помесячно по пониженному  нормативу от дохода, а окончательный расчет ведется по балансовым итогам квартала по более высокому нормативу. В дальнейшем необходимо применять стимулы для рабочего персонала для повышения эффективности работы. Это непосредственно побуждает работников к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду. Считается, что в рыночной экономике заработная плата должна напрямую зависеть от эффективности работы предприятий. Это не совсем так. Заработная плата выделяется за определенный вид и объем работы, выполнение определенной функции. А насколько эффективно в целом работает предприятие, зависит не столько от деятельности отдельных рядовых работников, сколько от деятельности руководства предприятия.