Проектирование - совершенствование организационной структуры управления предприятием

Нeдocтaтки cтpyктypы:

1. Дублирование функций руководителя и функциональных;
2. специалистов в процессе управленческой деятельности;
3. Разногласия между линейными и функциональными службами.

• Дивизиональная структура управления.

Дивизиональная  структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено  управление отдельными продуктами и  отдельными функциями [1, c.231]. На рисунке 1.2.5 представлена дивизиональная структура управления.

 

 

 

Рисунок 1.2.5 – Дивизиональная структура управления предприятием

 

 

Структуризация  по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

1. по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - мультидивизионная организация;
2. по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
3. по обслуживаемым территориям - региональная специализация;
4. по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - рыночная структура управления;
5. по видам продукции и регионами, в которых ее продают - глобальная продуктовая структура;
6. по регионам и видам продукции - глобальная региональная структура.

Преимущества  дивизионнальной структуры:

1. она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
2. обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

Недостатки  дивизиональной структуры:

1. Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;
2. Большое количество "этажей" управленческой вертикали;
3. Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия;
4. Основные связи - вертикальные, поэтому появляются недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
5. В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками;
6. Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации.

Органистические организационные структуры делятся  на:

• Бригадная (кросс-функциональная) структура управления.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам), во многом прямо  противоположной иерархическому типу структур.

Работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). При этом отдельные работники могут входить в состав только одной бригады, или работать сразу в нескольких бригадах.

Схема кросс-функциональной организационной структуры представлена на рисунке 1.2.6.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2.6 - Кросс-функциональная форма управления компанией

 

Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. Сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
2. гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
3. возможность применения эффективных методов планирования и управления;
4. сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
2. сложность в координации работ отдельных бригад;

• Матричная организационная система.

Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Матричная структура управления представлена на рисунке 1.2.7.

 

 

Рисунок 1.2.7 – Матричная структура управления предприятием

 

Преимущества  матричной организационной структуры:

1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
2. более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
3. улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

Недостатки  матричных организационных структур:

1. трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
2. необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

• Проектная структура управления.

Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются. Проектная структура представлена на рисунке 1.2.8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2.8 – Проектная структура управления предприятием

 

Достоинства структуры:

1. высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки  структуры:

1. происходит дробление ресурсов между проектами;
2. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
3. процесс развития организации как единого целого усложняется.

Рассмотренные в данном пункте типы организационных  структур являются обобщенными и  могут меняться в зависимости  от конкретной ситуации, поэтому для  построения эффективной системы  управления необходимо знать основные принципы и методы ее проектирования, а так же учитывать факторы, влияющие на ее существование.

 

1.3 Принципы, факторы и методы проектирования организационных структур управления предприятием

 

К структуре  управления предъявляется множество  требований, отражающих ее ключевое для  менеджмента значение. Они учитываются  в принципах формирования организационной  структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

• принцип единства распорядительства и персональной ответственности (исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний);
• принцип соответствие звеньев управления функциям управления;
• принцип четкого функционального разграничения (каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений);
• принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством;
• принцип распространенности контроля (то есть правильное определение нормы управляемости);
• принцип минимизации ступеней управления (чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом);
• принцип сосредоточение на каждой ступени всех необходимых

 функций управления;

• принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;
• принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций (при децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, при централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей);
• принцип гибкости (реагировать на изменения внешней и внутренней среды с наименьшими затратами).

Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества  различных факторов воздействия  на организационную структуру управления.

Можно выделить следующие факторы, влияющие на формирование организационной структуры:

• Размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности.

Чем значительнее размеры организации, тем, при прочих равных условиях  в ней больше количество подразделений, многочисленнее и разнообразнее  связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее  организационная структура управления.

 

 

Размер  организации фактически состоит  из нескольких компонентов:

1. емкость организации (число технологических линий и их скорость

для переработки сырья; Университеты имеют емкость в виде аудиторий, учебных площадей);

2. количество персонала в организации (для одних  организаций, чем больше численность персонала, тем больше бюджет – религиозные  организации и университеты; Цель других организаций – снизить численность до минимума,  чтобы уменьшить расходы);
3. выпуск продукции или затраты на производство;
4. наличие дискреционных ресурсов в виде материальных  ценностей или чистых активов.

• Норма  управляемости (масштаб  управляемости).

В целом, организации могут иметь узкий  и  широкий масштаб управляемости. Высшее руководство должно определиться с  оптимальным соотношением уровней и масштаба управления.

• Технология.

От  применяемой технологии зависит  число уровней в  управленческой иерархии, объем полномочий руководителей  первого уровня и  соответственно других руководителей.

• Организационная культура.

Этот  фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

• Окружающая  среда.

К основным характеристикам окружающей среды можно отнести стабильность, сложность, разнообразие  рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура.

• Экономические факторы.

Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое  одним органом вместо нескольких прежних, можно  значительно снизить  соответствующие затраты.

• Человеческий фактор.

Если в организации не хватает кадров с необходимым уровнем образованиииия, квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то необходимо «пристроить на хорошее место».

• Факторы национальной культуры.

Национальная  культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль  руководства. Организации подвержены влиянию  культуры и среды, в которой  они находятся, точно также, как  они подвержены  влиянию размера  и технологии.

• Естественные факторы.

Такие факторы могут оказывать воздействие  на структуру управления.  К ним  относят географические или природно-климатические.