Психология интеллекта и мыследеятельность менеджера в процессе разработки управленческого решения

     Характерными  для принятия решения являются активность субъекта и осознание им до определенной степени собственной деятельности. На наш взгляд, специфику управленческой деятельности человека будет составлять постоянная борьба или конфликт мотивов. Именно его разрешение, либо нивелирование, отражается в поведении руководителя как выбор альтернатив.

     При этом выявляется потенциал способностей к руководству, мотивационный профиль, способности идти на риск. Поведение  руководителя выражает его психическую  организацию и жизненный опыт. Оно опосредовано социальными установками, нормами и традициями, господствующими  в социуме отношениями, что в  значительной степени определяет содержание и стиль принимаемых решений. Стиль принятия решений оказывает  определяющее влияние на формирование норм и традиций, ожиданий, социальных установок и межличностных отношений  в социальных группах. По характеру  принимаемых решений, по умению разрешать  проблемные ситуации можно строить  прогнозы относительно способности  человека работать с людьми, выполнять  функции руководства в целом; можно оценивать, как осуществляются отдельные шаги в реализации решения, которые протекают в основном в актах общения и организационных отношениях.

     Особенно  значим вес управленческой деятельности в напряженных социально-психологических  ситуациях. Такого рода ситуации побуждают  к ускоренному принятию решений  при дефиците информации и времени. Если система работает нормально, то принятие решений рутинизируется и  руководитель осуществляет функции  контроля. Но есть ситуации, предполагающие быструю смену схем принятия решений, поиск мало изведанных альтернатив. В этих ситуациях статус предписывает руководителю вмешательство. Таким образом, руководство сопровождается высокой поисковой активностью еще до того как возникнет необходимость осуществлять специальную профессиональную деятельность по принятию решения.

     Даже  если ни одна из альтернатив развития событий не удовлетворяет руководителя полностью, он должен принять решение, то есть осуществить «волевой акт», выбрав одну из возможностей, полагаясь  на свой профессионализм, интеллект, интуицию. «Выбор осуществляется тогда, когда  невозможно свести к единому критерию предпочтительность, по крайней мере, двух из существующих альтернатив поведения. Если предпочтительность может быть раскрыта человеком непосредственно, то допустимо говорить о типичной задаче нахождения правильного решения, а не принятии решения, при котором  интеллект человека играет важнейшую  роль».

     Выбор, представляющий собой основу управленческого  решения не может осуществляться исключительно на основе интеллектуального  анализа. Необходим учет ценностей  руководителя и подчиненных, которых  будет касаться решение, взаимодействие ума и воли, не исключающее принятия непредсказуемых решений. Учитывая то, что руководитель постоянно находится  в ситуации конфликта мотивов  и выбора, он будет выступать стрессоустойчивым человеком, способным решать даже в условиях психологического напряжения. Оценка и выбор руководителем возможностей поведения тесно связаны с социальными установками, отношениями и ролевыми ожиданиями субъектов управленческих отношений. Предвидение и прогноз наилучшего возможного поведения тесно связаны с процессами социальной перцепции, интерпретации, атрибуции. «При этом сознанием руководителя отражается сам выбор и реализуемая возможность, но никак не субъективные факторы этого выбора».

     Каждый  руководитель вне зависимости от сферы его деятельности выполняет  при решении проблем похожие  действия. Чаще всего к ним относят  следующие:

• диагностику проблемы;
• формулировку ограничений и критериев для принятия решений;
• выявление альтернатив;
• окончательный выбор.

     По  мнению А.Г.Ковалева важнейшими этапами  принятия управленческого решения  являются начальные, так как они  связаны со сбором информации и ее распределением и соотнесением. Руководители

     высшего звена вообще предпочитают информационный тип власти. Первые гипотезы и модели, являющиеся по сути информационными  возникают именно на ранних этапах управления. «Первый, начальный этап – это осознание проблемы. Для  того чтобы осознать проблему необходимо иметь много качественной информации.

     Вторая  стадия – сбор всей информации. Для  того чтобы выяснить причины трудностей или для того чтобы ставить  новые вопросы, необходимо иметь  информацию, как внутреннюю, касающуюся объективных факторов, так и внешнюю  – опыт родственных предприятий, научные данные по организации труда  и управления, технологии, экономике  и т.д.

     Третий  этап решения – выдвижение гипотезы. Гипотеза – это модель возможного решения, предварительное решение, принимаемое на основе первичной  информации».

     Для оптимизации процесса принятия решения  используются коллективные формы работы. Предпосылками эффективности в  этом случае являются сложившиеся в  группе навыки рефлексии, то есть отражение  и осознание того, что происходит в процессе совместной деятельности. Рефлексируются роли партнеров, их отношения, промежуточные результаты в отношении  с поставленной задачей, условия  самой задачи. За счет рефлексии  удается повысить эффективность  реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально-психологических  особенностей.

     «Преимущество группового принятия решения заключается:

• в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;
• в более быстром и «гладком» воплощении принятых решений в практическую деятельность;
• в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;
• в росте самосознания, самоутверждении членов коллектива;
• в возможности оптимально совместить цели индивидуума, группы и организации в целом».

     «Однако следует помнить, что групповые  решения имеют и отрицательные  моменты: они открывают достаточно широкое поле для возникновения  взаимного непонимания, дезинформации, групповых стереотипов, ложной групповой  солидарности и др. Так, что принятие групповых решений в совместной управленческой деятельности совсем не однозначно оптимально».

      1.2.Методы принятия управленческих  решений 

     К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки  управленческих решений. Так, В.А. Лисичкин выделял три класса методов:

• общенаучные (методы логического и эвристического характера: наблюдение, эксперимент, анализ, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей); Наиболее интересными, на наш взгляд являются метод экспертных оценок, призванных дать объективную характеристику качественных и количественных сторон объекта прогнозирования на основе обработки и анализа совокупности индивидуальных мнений экспертов. И коллективная генерация идей, заключающаяся в мозговом штурме, синектических идеях, предполагающих установление взаимосвязей и взаимозависимостей между несопоставимыми, на первый взгляд, предложениях. В нашей стране применение метода коллективной генерации идей сильно затруднено по причинам жесткого соблюдения статусных отношений, особенно по вертикали «начальник-подчиненный», выражающейся в особой «низовой солидарности». «В целом, стержень управленческих отношений в России – вертикальная связь между начальником и коллективом (так называемой кластерной единицей), и последний, «как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Для сегодняшних рабочих «они» – мастера и начальники участков, для мастеров – начальники цехов, для начальников цехов – дирекция предприятия, для членов дирекции – люди из главка... Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой». Метод анализа использует любой руководитель, независимо от его умственных и личностных особенностей, так как анализ дает возможность диагностировать состояние социального объекта и экстраполировать.
• интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые к широкому кругу объектов из разных сфер деятельности: статистика, моделирование и т. д.). Немыслимо сегодняшнее производство без использования проектов, конструкций и моделей. Сама деятельность по принятию управленческого решения заключается в построении нескольких типов моделей: информационной и конкретизированной, практической. Математическая обработка данных о жизни предприятия, на основе которой строится модель управленческого решения, также достаточно сильно развита и повсеместно находит применение.
• частные (методы, специфические для одного объекта или отрасли знаний). К наиболее часто применяемым методам можно отнести методы конкретного воспитательного воздействия на подчиненных, что предполагает информацию о конкретной личности, особенностях поведения и образа жизни.

     Успешнее  всего работает руководитель, использующий разные методы принятия решения, умело  меняющий их в зависимости от ситуации.

     При принятии рисковых решений многие из вышеописанных методов применяются  интуитивно, подсознательно, с большой  вероятностью грубой ошибки. Так как:

• многоканальную информацию надо воспринимать и оценивать одновременно;
• необходимо отбирать сигналы и реагировать на важные сигналы и отметать неважные;
• выявлять предпочтительные стратегии выхода из ситуации;
• решать в условиях недостатка информации, часто дефицита времени и использовать собственные способности предвидения и интуицию;

     Руководитель  должен проигрывать ситуации в уме  и на неких воображаемых моделях, отыскивая оптимальный уровень  неполноты информации при дефиците времени.

     При этом субъект, принимающий решения, всегда должен быть готов к «подсказке извне», причем из самых различных  источников. Иногда это спекулятивные  соображения и рефлексивные процедуры («надо хоть что-то придумать»), иногда озарение («меня как будто осенило»), иногда суждения по аналогии («надо  делать, как некто в похожей  ситуации») или по контрасту («ни  в коем случае не делай, как некто  в подобной ситуации»). В связи  с этим можно ставить проблему алгоритма креативности рисковых решений, и соответственно, научение этому  алгоритму даже с учетом того, что  алгоритм (где главное – предвиденная повторяемость) и риск (где главное  – неожиданность) – расходящиеся феномены.

     Важно учитывать и полимотивационный  характер рисковых отношений, и один из наиболее трудно уловимых на уровне научного анализа мотив: стремление к риску ради риска, но с креативным и продуктивным исходом.

     Я. Зеленевский определяет различные  степени категоричности передачи решений. Наиболее категоричной формой передачи решений является приказ. В приказе  обычно четко определяются задачи и  способы их реализации. Приказ обязывает  точное исполнение предписания. Приказ обычно или что-то требует, или запрещает.

     Меньшая степень регламентации проявляется  в распоряжениях. В них ставятся цели, а исполнителям предоставляется  свобода действий в выборе сроков и способов решения вопроса.

     Наименее  регламентированным является совет. В этом случае окончательное решение остается за исполнителями.

     Характер  передачи решения зависит от многих обстоятельств, и в особенности  от уровня развития коллектива и сознательности его членов, опытности и инициативности сотрудников, сложившейся обстановки, характера самой проблемы или  трудности, которую необходимо преодолеть. 
 

      1.3. Механизм принятия управленческих  решений

     Методы  принятия управленческих решений выступают  как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той  или иной проблемы, возникающей перед  управляющей подсистемой (субъектом  управления). На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, факторного анализа, аналогии, моделирования. Например, факторный  анализ основывается на предположении  о том, что каждый наблюдаемый  признак можно выразить в виде суммы некоторых других, не наблюдаемых  признаков (факторов) умноженных каждый на свой коэффициент. В результате применения факторного анализа возникает возможность  представить в компактной форме  обобщенную информацию о структуре  связей между наблюдаемыми признаками изучаемого социального объекта, подлежащего  управленческому воздействию, на основе выделения некоторых скрытых, непосредственно  не наблюдаемых факторов. А это  позволяет, воздействуя на ненаблюдаемые  факторы, оказывать управленческое влияние на наблюдаемые признаки управляемой подсистемы, например, на уровень производительности труда  или на качество выпускаемой продукции. Этап решения проблемы также связан с использованием методов сбора  информации, но в отличие от первого  этапа здесь акцент переносится  с вопросов типа "что произошло?" на вопросы такого рода: "Как можно  решить проблему?" Следовательно, в  этом случае информация направляется по конструктивному руслу, ориентированному на поиск оптимальных вариантов  управленческих решений. Важная роль в  этих процессах отводится активному  применению современных информационных технологий, выступающих в качестве компьютеризованных способов анализа  процессов принятия управленческих решений. Из методов, позволяющих формализовать  конкретные содержательные знания об объектах управления и протекающих  в них процессах и ввести эти  модели в ЭВМ, в настоящее время  наиболее интенсивно развиваются так называемые "экспертные системы". Их назначение - аккумулировать профессиональные знания и использовать их для экспертных оценок и рекомендаций в различных ситуациях, в которых необходимо принятие компетентных управленческих решений. Отличительная черта экспертных систем заключается в том, что, опираясь на фактические данные, введенные в память компьютера (причем база данных может пополняться), и, используя базу знаний или правил оперирования данными, экспертные системы способны не только оценить ситуацию и предложить варианты диагнозов или решений, но и дать по требованию пользователя (человека, принимающего решение) объяснение и обоснование предлагаемых вариантов решений. Наиболее значительные успехи в применении экспертных систем достигнуты в Японии, где создана и функционирует полностью автоматизированная система управления железнодорожным сообщением Токио-Осака, а также автоматизированная система управления процессом упаковки товаров в магазинах, предлагающих 50 тыс. вариантов, отбираемых по 60 показателям. Об эффективности применения экспертных систем говорит такой факт: для решения управленческих задач, поручаемых такой системе, при нынешнем уровне разработки систем искусственного интеллекта и уровне теоретической подготовки специалистов требуется около 40 лет, а прототип экспертной системы, использующей несколько сот правил, может быть создан за два месяца. При выборе решения применяются иные методы. Здесь решающую роль приобретает определение критериев выбора. Чаще всего в качестве критерия выбора используется целевая функция, которую обычно надо максимизировать или, напротив, минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. В частности, в процессах принятия управленческих решений в сфере производства стремятся максимизировать производительность, эффективность, прибыль, доходы при одновременной минимизации затрат, простоев, потерь от брака и т.п. Сопоставление показателей минимизации нежелательных факторов производства с показателями максимизации благоприятных его факторов, повышающих эффективность производственной деятельности, качество ее продукции, уровень прибыли и доходов, позволяет осуществить выбор оптимального решения. Правда, не всегда удается принять такое решение, ибо это зависит не только от субъекта управления, но и от условий внешней среды, например, конъюнктуры рынка, действий конкурентов и т.п.