Разработка системы обучения и развития персонала кадрового агентства «АВАНТА Персонал»

     Основной  чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся  может определять темп обучения, число  повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры  процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности — обратной связи, обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

     Подход  самообразования возник из-за необходимости  постоянной адаптации реальных и  потенциальных сотрудников под  изменяющиеся условия производства. Прогресс в информационных технологиях  и телекоммуникациях значительно облегчают задачу создания эффективной системы самообразования за счет повышения доступности средств для дистанционного обучения. Такие достижения телекоммуникации, как электронная почта и Интернет, дают новые возможности для совместного использования информации. К основным формам самообразования относятся:

• изучение литературы, составление конспекта для более глубокого осмысления прочитанного;
• анализ научных и практических данных, например статистических;
• посещение тематических выставок;
• стажировки в организациях, являющихся передовыми по тем направлениям, по которым обучающийся хочет повысить квалификацию;
• активное использование возможностей для изучения производственных и других процессов других организаций во время командировок;
• инициативное участие в работе семинаров по интересующим вопросам;
• инициативное изучение эффективных методов работы других работников;
• подготовка к выступлениям и участие в работе научно-практических и производственных конференций;
• подготовка к занятиям по профессиональному обучению, как в качестве слушателя, так и преподавателя (лектора);
• систематическая работа по составлению и выполнению индивидуального плана работы по самообразованию.

     На  наш взгляд, в рамках традиционного  подхода повышение квалификации позволяло решать задачи обучения, продиктованные внешними условиями на рынке. Однако на сегодняшний день традиционный подход, несомненно, устарел, поскольку он уже не обеспечивает компанию конкурентным преимуществом и не справляется с решением более сложных задач в рамках обучения и развития персонала. 

      1.2.2. Предпосылки перехода  от традиционного  подхода к обучению  и развитию персонала  к современным  подходам

     В 70-е годы ХХ века в мире происходили  следующие изменения:

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.
2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.
3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии требуют непрерывного обучения персонала.
4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

     В ответ на эти тенденции в развитых странах была разработана концепция  непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых успешных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Проблемам непрерывного образования посвящены работы таких авторов, как Б. Саймон (Саймон, 1989), Р. Харрисон (Harrison, 2004), Г.П. Зинченко (Зинченко, 1991), Н.И. Пахомов (Пахомов, 1994) и другие.

     Концепция предполагает, что процесс профессионального  развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и  на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности.

     Концепция непрерывного образования является переходной от традиционных подходов к обучению и развитию к современным.   

     Понятие «непрерывное образование» включает существенную новизну по сравнению с понятием «образование». В случае с непрерывным образованием «мы как бы выходим из сферы образования и образованности в сферу развития, где действуют совершенно иные правила, самоопределение в области развития должно быть иным» (Пахомов, 1992, c. 21).

     Мотивацией  непрерывного обучения является связь  между результатами производственной деятельности каждого работника  и предоставлением ему возможности  для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

     Одна  из основных целей непрерывного образования  — расширение и диверсификация образовательных  услуг, дополняющих базовое школьное или вузовское обучение. Этим признается недостаточность или неспособность  базовой системы научить человека всему, что ему придется делать в течение трудовой жизни. Непрерывное образование приравнивается к образованию взрослых, так как речь идет о различных формах переподготовки, повышения квалификации и культурного уровня людей, преодолевших обычный возраст базового обучения. По мнению Пахомова Н.И. цель непрерывного образования – «предоставить каждому индивиду проблемную область и сферу деятельности, необходимую для развития его инициативы и формирования его самостоятельного суждения» (Пахомов, 1992, c. 21).

     Одним из направлений стало создание нетрадиционных учебных заведений: «университетов без стен», «школ гибкого обучения»  и т. п.

     Таким образом, становление системы непрерывного образования основывается на двух взаимосвязанных  тенденциях: вторжении производства в сферу базовой подготовки и, наоборот, проникновении обучения в производственный процесс. Происходит стирание граней между различными стадиями образовательного процесса. Особенно трудно определить границу между базовой подготовкой и повышением квалификации.

      1.2.3. Современный подход  к обучению и  развитию персонала

     В 1980-е годы с зарождением информационного  века, когда важность материальных активов — станков, фабрик и капитала — стала уменьшаться по сравнению  с важностью таких нематериальных активов, как собственные сети, бренды, интеллектуальный капитал и таланты, в условиях быстрого обновления и расширения информационных потоков возникла необходимость в смещении акцентов в образовательном процессе от пассивного получения информации к активному ее восприятию и переработке. За последнее столетие компании стали гораздо больше полагаться на сотрудников умственного труда. «В 1900 г. работники умственного труда требовались лишь для 17% рабочих мест, а сейчас — для более чем 60%» (Майклз, 2005, c.133).

     Промышленность, знания и технологии развиваются  настолько быстро, что в течение  каждых пяти лет количество информации удваивается.  Так как экономика  все больше опирается на знания, система обучения и развития сотрудников  носит не приспособленческий, а опережающий характер. Во главу угла ставятся такие процессы как управление знаниями, встраивание процессов обучения в организацию.

     В рамках современного подхода к обучению и развитию персонала человеческие ресурсы рассматриваются как  главный ресурс компании. Ее конкурентным преимуществом становятся талантливые сотрудники. Причем рынок труда характеризуется тем, что именно компаниям нужны сотрудники, высококлассные специалисты. Люди склонны к смене компаний, а их обязательства перед компаниями краткосрочны. Люди требуют уже не только гарантии занятости, а гораздо больше. Поэтому система обучения и развития персонала в компании призвана решать следующие задачи:

• увеличение стоимости ключевого ресурса организации – ее сотрудников, для обеспечения организации конкурентным преимуществом;
• создание определенной среды в организации, которая поощряет стремление сотрудников к обучению и развитию;
• развитие сотрудников и повышение их показателей труда, способствующих росту сотрудников внутри организации, чтобы в будущем, насколько это возможно, удовлетворять потребности компании за счет ее внутренних человеческих ресурсов;
• ускорение процесс формирования новых знаний у начинающих сотрудников;
• обучение и развитие наиболее талантливых сотрудников организации, для того чтобы они работали на том уровне ответственности, который они могут достичь.

     В рамках современного подхода к обучению и развитию персонала сформировалось несколько концепций и подходов, получивших широкое распространение: теория организационного обучения, концепция обучающейся организации, концепция обучения через корпоративную культуру, «война за таланты».

     Теория организационного обучения

     В рамках этого подхода обучение –  «постоянный и непрерывный процесс, нацеленный на приобретение новых навыков  и знаний. Обучение может быть результатом  практического опыта, деятельности, изучения, анализа, размышлений, экспериментирования, преподавания или тренировки. Обучение имеет место, как на уровне индивидуума, так и на уровне организации» (Стоунхаус, 1999).

     Организационное обучение занимается вопросами развития новых знаний или понимания, которые  могли бы влиять на поведение, такова точка зрения С. Мейбея и Г. Саламана (Mabey, Salaman, 1998). «Оно происходит внутри широких институциональных рамок отношений между организациями и касается приобретения организацией понимания, ноу-хау, технических приемов и практических навыков любого рода и любыми средствами. Теория организационного обучения исследует вопрос о том, как можно перевести индивидуальное и командное обучение в организационные ресурсы и, таким образом, связать их с процессами управления знаниями» (Mabey, Salaman, 1998, c.115).

     Р. Харрисон (Harrison, 2004) считает, что «организационное обучение представляет собой нечто  большее, чем просто суммарное обучение индивидуумов и команд по всей организации. Без эффективных процессов и  системной связи индивидуального  и организационного обучения одно не будет сочетаться с другим» (Harrison, 2004, c. 56).

     Организационное обучение можно охарактеризовать как  сложный трехступенчатый процесс, состоящий из приобретения знаний, их распространения и совместного  использования. Знания могут быть приобретены непосредственно на собственном опыте, или взяты из опыта коллег или из организационной памяти.

     Обучение  не является ни пассивным, ни автоматическим. Оно одновременно и активное, и  сознательное. Другими словами, мы сознательно  можем изменять скорость и глубину обучения, предпринимая активные действия, направленные на облегчение сбора информации и непосредственно процесса обучения. Согласно К.С. Камерон Р. Куинн  (Камерон, Куинн, 2001), «благодаря сосредоточению на ключевых элементах процесса обучения, компании могут чрезвычайно усиливать свой интеллект» (Камерон, Куинн, 2001, c.93). Обучение поэтому должно быть разумным и размеренным процессом.

     К. Аргирис (Argyris, 1996) предполагает, что  организационное обучение имеет  место при двух условиях: «во-первых, когда организация достигает того, чего намеревалась достичь, и, во-вторых, когда несоответствие между намерениями и результатами замечается, и происходят соответствующие корректировки» (Argyris, 1996, c. 217).

     Р. Харрисон (Harrison, 2004) разработала четыре принципа организационного обучения:

1. Потребность дать сотрудникам яркое и последовательное представление об организации, с которой будет осуществляться общение, и строиться отношения, для того, чтобы показать необходимость стратегического мышления на всех уровнях.
2. Потребность разрабатывать стратегию в соответствии с представлением об организации, которое было бы не только ярким, но также открытым и однозначным. Это должно стимулировать поиск стратегических вариантов в широком диапазоне, поддерживать вторичное мышление и направлять творческую деятельность сотрудников на накопление знаний.
3. В структуре представления и целей, частые диалоги, общение и разговоры являются основными инструментами, облегчающими организационное обучение. Важно, чтобы сотрудники пересматривала то, что они считают само собой  разумеющимся.
4. Важно развивать благоприятные условия для обучения и создавать климат, способствующий инновациям.