Важность  и полезность непрерывного обучения персонала отмечают многие теоретики  и практики в области управления персоналом: К. Уоткинс, В. Марсик, (Watkins K., Marsick V., 1993) Р. Харрисон (Harrison, R., 2004), М.И. Магура, М.Б. Курбатова (Магура М.И., Курбатова М.Б., 2003), Бочарова Т. (Т. Бочарова, 2003) и другие.

     По  мнению авторов подхода, обучение будет  давать реальные результаты, если  оно  будет систематическим, спланировано, ориентировано на потребности компании, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности.

     Модель  непрерывного обучения представляет циклический  процесс и включает в себя несколько  этапов (Рис. 1). Впервые модель непрерывного образования была предложена Р. Харрисон. (Harrison, R., 2004).  

     Рис.1 Модель непрерывного обучения 

     Суть  модели заключается в ее непрерывности и цикличности. В условиях быстро меняющейся внешней среды это является критичным фактором.  Организации, которые строят свою систему обучения и развития исходя из модели непрерывного обучения, лидируют в условиях конкуренции, поскольку могут быстро отвечать на изменения окружающей среды, изменения хотя бы в одном из элементов системы автоматически повлекут за собой изменения всей системы.  

     Модель  непрерывного обучения обладает следующими характеристиками (Бочарова, 2003, c. 38):

• Высокая гибкость, быстрая адаптация к меняющимся условиям. Гибкость и быстрая адаптация к меняющимся условиям позволяет организации быстро определять необходимые на данный момент сотрудникам знания, умения и навыки и составлять соответствующие планы обучения.
• Общность с целями, функциями и задачами организации. Содержание учебных программ определяться целями текущей политики, причем основной из них является повышение качества оказания услуг.
• Комплексность системы непрерывного обучения персонала организации. При реализации модели обучение становится частью общей системы управления персоналом, напрямую связанной со стратегическими целями и задачами организации.

     Стоит отметить, что не существует одной  идеальной модели непрерывного образования, которую можно было бы внедрить в  любой организации. На систему непрерывного образования и развития персонала будут влиять (Сивец, 2007):

• Специфика деятельности компании;
• Место расположения или конкретное направление деятельности;
• Особенности руководителей, их индивидуальные установки, знания, предубеждения;
• Особенности персонала, которые в свою очередь характеризуются уровнем квалификации, опытом работы в организации, степенью доверья к руководству, мотивацией и т.д.

     Поэтому в организациях не внедряются готовые  системы непрерывного обучения и развития персонала, а выращиваются и корректируются свои собственные, исходя из перечисленных условий.

     Подводя итог сказанному, необходимо упомянуть о значимости построения системы обучения и развития персонала для компании.

     В современных условиях быстрого устаревания  профессиональных навыков способность  организации постоянно обновлять знания своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением и развитием персонала превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией.

     Сегодня большинство ведущих организаций взяло на себя основные функции обучения и развития сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Руководители организации рассматривают профессиональное обучение и развитие как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

     Такие организации, в которых построена  современная система обучения и  развития, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой вызов внешней среды повышением собственной продуктивности.

     Компания, налаживая систему обучения и  развития персонала, достигает следующих  выгод:

• Успешное решение проблем, связанных с новыми направлениями деятельности, и поддержание необходимого уровня конкурентоспособности;
• Способность организации реагировать на меняющиеся условия внешней среды;
• Повышение лояльности персонала своей организации, снижение текучести кадров;
• Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;
• Поддержание необходимой корпоративной культуры;
• Выявление наиболее талантливых сотрудников, в связи, с чем можно строить долгосрочные планы на будущее в масштабах всей организации.

     Итак, в первой главе нами были определены понятия «обучение персонала», «развитие  персонала» и «система обучения и  развития персонала». Выделены основные подходы к развитию и обучению персонала в организации: традиционный и современный.

     Традиционный  подход господствовал в первую половину ХХ века. В рамках этого подхода  обучение рассматривается как самостоятельный  процесс, носящий приспособленческий характер. Система обучения и развития персонала была направлена только лишь на поддержание необходимого уровня квалификации персонала организации, для решения текущих задач, продиктованных изменениями во внешней среде.

     Современный подход получил свое развитие в последней четверти ХХ столетия. В рамках современного подхода система обучения и развития персонала встроена непосредственно в организацию, в ее основную деятельность, и носит опережающий характер.

     Несомненно, традиционный подход к построению системы  обучения и развития исчерпал себя. Его применение в рамках конкретной организации не позволяет достигать конкурентного преимущества за счет человеческих ресурсов, поскольку направлен на решение узких задач в области обучения и развития. Современный подход к развитию персонала предоставляет более гибкие инструменты, их использование строится на предположении, что человеческий ресурс самый ценный в организации.

     Также было выявлено, что система обучения и развития для каждой организации является уникальной, и должна строиться с учетом ее специфики. Только в этом случае она будет максимально эффективно удовлетворять потребностям организации, способствовать реализации ее стратегических и текущих задач.  

     Во  второй главе рассмотрим, как строится система обучения и развития персонала в кадровом агентстве «АВАНТА Персонал», проанализируем и дадим рекомендации по ее совершенствованию. Конкуренция на рынке кадровых услуг на сегодняшний день очень высока. На первом плане у агентства стоят человеческие ресурсы, обладающие высоким уровнем знаний и профессионализма. Поэтому именно профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями внешней и внутренней среды компании обеспечивает стабильность агентства и повышает его конкурентоспособность. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке рекрутинговых услуг.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Исследование системы  обучения и развития персонала в кадровом агентстве «АВАНТА Персонал»

     2.1 История и характеристика рынка рекрутинговых услуг

     История развития кадровых агентств, как вида предпринимательской деятельности сравнительно молода, и насчитывает  чуть более пяти десятилетий. Первые рекрутинговые агентства появились в США.

     Прародителями кадровых агентств являются государственные  службы организованного трудоустройства  населения, возникшие в ответ  на высокий уровень безработицы  в период конца XIX - начала XX века. «Изначально  данные службы представляли собой совокупность органов трудового посредничества, осуществляемого профессиональными союзами и союзами предпринимателей. Позднее возникли государственные органы трудоустройства - биржи труда, коммерческие компании, конторы по трудоустройству. Во Франции первая государственная биржа труда была создана в 1897 году, в Англии закон об организации правительственных бирж труда в городах с числом жителей 25 тысяч человек и более был принят в 1909 году, в царской России - в августе 1917 года» (Карташов, 2003, c. 9).

     Рынок кадровых услуг в любой стране мира создавался государством для регулирования  уровня занятости населения, что  в дальнейшем нашло отражение  и в частном секторе. «Первые рекрутинговые агентства США и стран Европы возникли в недрах консалтинговых и аудиторских фирм, которые в процессе своей обычной деятельности сталкивались с некоторыми кадровыми проблемами заказчика и брались за их решение» (Карташов, 2003, c. 10).

     По  праву родиной рекрутинга считаются  США. «В первые годы после Второй мировой войны бурное развитие национальной экономики в Соединенных Штатах привело к значительному повышению спроса на рабочие руки. Отделы по персоналу крупных компаний перестали справляться с валом работы, и рекрутинг постепенно превратился в отдельный бизнес со своими технологиями и профессиональными «ноу-хау»»³. Влияние транснациональных американских компаний повлияло на развитие рекрутингового бизнеса и в Европе.

     Развитие  рынка рекрутинговых услуг было обусловлено не только постоянной потребностью в квалифицированных работниках, но и тем, что с середины 50-х гг. в промышленно развитых странах набирали силу процессы глобализации и информатизации бизнеса, внедрение «высоких технологий». Следствием этого процесса явился рост значимости человеческих ресурсов в успехе любой компании, работающей на рынке.

     Рынок кадровых услуг в той или иной степени присутствует во всем мире с различной степенью развитости в отдельной стране или регионе.

     В России возможность появления такого рода услуг на рынке труда возникла лишь в начале 90-х гг. в период становления рыночных отношений. Но, несмотря на новизну данного направления, кадровые компании достаточно прочно укоренились и завоевывают все больше сторонников на отечественном рынке.

     История рекрутингового бизнеса в России имеет сравнительно неглубокие корни. Родоначальниками данного явления считают агентства «Контакт», «Триза», «Анкор», «Соэкон», обосновавшиеся на российском рынке в начале 1990 гг. Вслед за первопроходцем появились его последователи, и кадровый рынок России стал расширяться: не только за счет российских компаний, но и ввиду прихода на рынок западных профессионалов.

     По  данным «РБК. Рейтинг»⁴ объем московского рынка услуг по поиску и подбору персонала составляет порядка 300 млн. долларов США. Услугами кадровиков пользуются от 55 до 95% московских компаний - в зависимости от сегмента рынка. Рентабельность кадрового бизнеса, как правило, колеблется в пределах 15-25%, но лишь немногие агентства имеют оборот свыше 1 млн. долларов США.

     По  данным информационно-рейтинговой компании ЮНИПРАВЭКС⁵   за 2007 год количество рекрутинговых агентств по всей России составляет около 1300, причем на московском рынке сосредоточено свыше 70% от их общего количества по РФ.

     Как мы видим, столичный рынок услуг по подбору персонала демонстрирует не только быстрый рост оборотов, но и уверенное повышение конкуренции. Поэтому условием результативности на этом рынке является постоянное повышение профессионализма сотрудников, причем как через систему непрерывного обучения в компании, так и за счет создания условий для самообучения и развития. Профессионализм и высокая квалификация сотрудников – конкурентное преимущество кадрового агентства.

     Одним из кадровых агентств функционирующих  на московском рынке является агентство  «АВАНТА Персонал». В следующем параграфе дадим общую характеристику агентству.

     2.2 Характеристика объекта  исследования

     Кадровое  агентство «АВАНТА Персонал»  создано в 2007 году специалистами, работающими  более 15 лет на рынке HR-услуг и  зарекомендовавшими себя как профессионалы высокого класса.