Шпаргалка по "Менеджменту"

     Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

     Линейная  организационная  структура

     Основы  линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и  специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации. По каждой подсистеме формируется  иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

     Преимущества  линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;  ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

     Недостатки  линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;  малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число «этажей управления»; между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

     Функциональная  организационная  структура

     Это тип организационной структуры, построенной в соответствии с  видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.

     Достоинства функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

     Недостатки  функциональной структуры: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решения; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

     Линейно–штабная (линейно-функциональная) организационная  структура

     Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно–штабная (линейно-функциональная) структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими – либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной 

     Достоинства линейно–штабной  структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

     Недостатки  линейно–штабной  структуры: недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления;

• аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде.

Органический  тип структур управления

     Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с  конца 70-х годов, когда, с одной  стороны, создание международного рынка  товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются бригадные, проектные,матричные (программно-целевые) формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

     Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

     Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам). Форма бригадной организации работ – достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.

     Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

     Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.

     Проектная структура управления

     Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов

     Преимущества  структуры управления по проектам: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

     Недостатки  структуры управления по проектам: очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.

     Матричная (программно-целевая) структура управления

     Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны – непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

     Преимущества матричной структуры: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

     Недостатки  матричной структуры: очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

12. Контроль в системе  менеджмента. Сущность, значение, принципы. Этапы контроля как проецсса. Условия эффективности.

Контроль  – это главная функция управления, которая воспринимается как принуждение  и ограничение. Функция контроля, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения кому-то или чему-то. Предварительный контроль осуществляется перед началом выполняемой работы (проверка качества сырья, готовности оборудования и др.). Выявление и устранение на начальном этапе значительной массы препятствий в дальнейшем способствует снижению количества брака в производстве. Различают три направления проведения предварительного контроля: 1) при подборе персонала, когда работодатель выдвигает ряд жестких требований, которым должен соответствовать кандидат. Это касается, прежде всего, профессиональных навыков (квалификации); 2) при разработке материально-технической базы, когда работа строится на основе существующих стандартов (ГОСТов, ОСТов, ТУ и др.), предъявляемых к качеству сырья, продукции и техническим характеристикам оборудования; 3) при решении финансовых вопросов, когда составляется бюджет предприятия с указанием всех доходов и расходов, а также бизнес-плана на основе текущей деятельности предприятия.

Текущий контроль проводится в ходе выполнения работы (в процессе производства). Такой контроль проводится с целью выявления недостатков в процессе выполняемой работы и позволяет устранять возникающие недоработки и причины, вызывающие их. Недостаток этого вида контроля – его дороговизна, что может привести к увеличению цены на готовую продукцию. Итоговый контроль проводится по результатам деятельности предприятия. Его основной целью является выявление недоброкачественной продукции на этапе ее окончательного производства, с тем чтобы предотвратить выход на рынок некачественной продукции.

Все перечисленные выше виды контроля осуществляются в три этапа. 1. Установление планируемых показателей. Это этап контроля, на котором ставятся определенные цели и задачи, которые необходимо решить для достижения той или иной цели. 2. Сопоставление планируемых результатов с действительными. На этом этапе осуществляется сравнение планируемых показателей реально полученными в результате завершения работы. При несовпадении сравниваемых показателей определяется уровень отклонений от заданных параметров, который может быть отрицательным и положительным. 3. Процесс осуществления корректирующих мер. Это заключительный этап контроля, на котором осуществляется работа над ошибками. Предпринимается ряд действий, направленных на улучшение конкретного показателя в будущем. 

11. мотивация как  функция менеджмента:  сущность, значение, основные понятия.  Научные концепции  мотивации. Современные  способы мотивации,  условия эффективного  применения.

ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ, ЕЕ СУЩНОСТЬ. ЭВОЛЮЦИЯ МОТИВАЦИИ

   Одной из главных задач руководителя всегда является определение целей (функционирования организации и эффективное распределение  запланированных работ). Эффективное  распределение позволяет руководителю непосредственно контролировать деятельность своих работников. При осуществлении подобного процесса управления руководители могут использовать различные принципы воздействия на работника, которые называются мотивацией. Мотивация – это процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил. Такие силы побуждают человека к какой-либо деятельности, задают определенные формы и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В основе мотивов всегда лежат потребности. К первоначальным и самым простым концепциям мотивации относятся политика кнута и пряника, а также попытки использовать в управлении методы психологии. До того как термин «мотивация» вошел в обиход, было известно, что можно намеренно воздействовать на людей для достижения целей организации. В истории можно найти большое количество примеров, в которых короли держали награду перед глазами героя. Однако награда предлагались не каждому, здесь рассматривался сам факт, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им выжить.

   В 1910 г. возникла первая школа научного управления, она выступала за разделение управленческих функций и обязанностей. Основоположником этой школы является Г. Тейлор. Он открыл и разработал модель «экономического человека». Смысл заключался в том, что человек выполняет свою работу только для получения определенного количества прибыли, т. е. платы за свой труд. Г. Тейлор выделял следующие основные принципы научного управления: 1) создание научного фундамента – подразумевалось исследование каждого отдельного вида трудового действия; 2) отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение на основе научных критериев; 3) эффективное сотрудничество между руководителями и рабочими в области внедрения научной организации труда; 4) эффективное делегирование полномочий. Каждый из участников должен точно и своевременно выполнять свою работу. Попытки же применения в управлении психологических мотивов начались с появления работ Элтона Мэйо (1880–1949). Это человек с академическим образованием своего времени. Э. Мэйо определил, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. Он автор идеи об увеличении перерывов во время работы. Результаты от внедрения этой идеи не заставили себя долго ждать.