Совершенствование деятельности кадровой службы на предприятии

     Перечень  работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления.

     В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций службы управления персоналом в организации:[38, c.99]

     1. Подсистема условий труда:

• соблюдение требований психофизиологии,
• соблюдение требований технической эстетики,
• охрана труда и техники безопасности,
• организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

     2. Подсистема трудовых отношений:

• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений,
• анализ и регулирование отношений руководства,
• управление производственными конфликтами и стрессами,
• социально-психологическая диагностика,
• соблюдение этических норм взаимоотношений,
• управление взаимодействием с профсоюзами.

     3. Подсистема оформления и учета  кадров:

• оформление и учет приема, увольнений, перемещений,
• информационное обеспечение системы кадрового управления,
• профориентация,
• обеспечение занятости.

     4. Подсистема планирования, прогнозирования  и маркетинга персонала:

• разработка стратегии управления персоналом,
• анализ кадрового потенциала,
• анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы,
• планирование кадров,
• взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию,
• оценка кандидатов на вакантную должность,
• текущая периодическая оценка кадров.

     5. Подсистема развития кадров:

• техническое и экономическое обучение,
• переподготовка и повышение квалификации,
• работа с кадровым резервом,
• профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

     6. Подсистема анализа и развития  средств стимулирования труда:

• Нормирование и тарификация трудового процесса,
• Разработка систем оплаты труда,
• Использование средств морального поощрения,
• Разработка форм участия в прибыли и капитале,
• Управление трудовой мотивацией.

     7. Подсистема юридических услуг:

• решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов,
• согласование распорядительных документов по управлению персоналом,
• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

     8. Подсистема развития социальной  инфраструктуры:

• организация общественного питания,
• управление жилищно-бытовым обслуживанием,
• развитие культуры и физического воспитания,
• обеспечение охраны здоровья и отдыха,
• управление социальными конфликтами и стрессами.

     9. Подсистема разработки оргструктуры управления:

• анализ сложившейся оргструктуры управления,
• проектирование оргструктуры управления,
• разработка штатного расписания,
• построение новой оргструктуры управления.

     Эта классификация дает исчерпывающий  перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.[43, c. 50]

     Планирование  трудовых ресурсов, – что включает в себя:

      - оценку наличных ресурсов (т.е.  анализ содержания работ и  имеющего персонального состава),

• оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу),
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

     Наем  персонала – это создание резерва  потенциальных кандидатов по всем должностям, отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

     К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

     К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

     Определение заработной платы и льгот –  разработка структуры заработной платы  и льгот с целью привлечения  и удержания работника.

     На  данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением  за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью  и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.[44, c. 77]

     Адаптация – введение нанятых работников в  организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

     Основная  цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника  с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

     Обучение  – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

     Обучение  необходимо для поддержания высокой  производительности труда всего  персонала и отдельных работников в случае поступления на новую  должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

     Оценка  трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

     Принципиальное  построение кадровой службы в современных  условиях не имеет общепризнанной формы. Она ориентирована на стандартный  набор работ и реализацию стратегического  подхода в кадровой политике в  увязке с развитием предприятия (организации).[40, c. 89]

     Конкретное  построение кадровой службы, распределение  кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями  может варьировать в большом  диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить, прежде всего, размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

     При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения.[38, c.89]

     Организационно  работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям. Более того, самостоятельной  кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

     Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

     При немногочисленности персонала и  соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.[38, c.91]

     Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные  функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

     Вместе  с тем намечаются положительные  тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы и другие. После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.[33, c. 68]

     Штат  службы управления персоналом. Даже в  самых больших корпорациях непосредственно  в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.

     Штат  служб управления персоналом для  некоторых типов предприятий  иллюстрирует таблица 1.1

     Таблица 1.1 - Штаб служб управления персоналом