Совершенствование системы стимулирования персонала

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими  ресурсами не может не пронизывать  все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому  в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной  структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего  рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и  продвижения персонала в организационном  пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части  организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие  высокой квалификации).

Для обеспечения в организации  успешного управления карьерным  процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется  детальная разработка концепции  управления карьерным процессом, которая  бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Применение  новых форм оплаты труда

В современном менеджменте различают  две базовые формы заработной платы — сдельную и повременную²⁴. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда  строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки  различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с  нормированным заданием, аккордная  и т. п.

Основной задачей любой современной  системы оплаты труда является обеспечение  мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между  эффективностью труда и вознаграждением  за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу  несколько систем оплаты труда, в  которых отражается его специфика  в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов".

Каждая система оплаты труда  имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что  выбор системы нельзя рассматривать  и использовать изолированно от остальных  направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального  продвижения персонала фирмы  и др.

 В целом в основе построения  системы оплаты труда лежат  следующие основные принципы, использующиеся  для усиления ее мотивирующей  функции:

• сдельная оплата,

• индивидуальная оплата по результатам,

• оплата результатов группы,

• общефирменное стимулирование,

• оплата по заслугам,

• участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)²⁵.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Систeма социально-психологичeских факторов в управлeнии стимулированиeм персонала

Говоря о использовании социально-психологических  методов стимулирования  персонала  необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии  стимулирования служит открытость и  доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотрим подробнее возможности  развития мотивации в указанных  направлениях.

Комфортный  психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для  себя делом, каждый знает свое место  в иерархии организации и доволен  им, когда компетенции сотрудников  не пересекаются и, следовательно, не возникают  острые разногласия, в организации  существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в  организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический  климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует  в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная  эмоциональная окраска там, где  должны быть деловые отношения.

Нормальный  психологический климат не создается  в один день, он требует  огромных усилий. Нарушить его может любая  мелочь, поэтому его надо постоянно  поддерживать.

 

 

Для организации  нормального психологического климата  необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции  управления, но это не значит, что  при идеальном психологическом  климате в этой организации не будет конфликтов.

Они будут  обязательно, так как  конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная  ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно  с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Конфликтная ситуация создается факторами внешней  среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее  из нее "положение угрожаемого  авторитета" - руководитель  пытается избежать ситуаций, в которых может  проявиться его некомпетентность и  притесняет людей, способных это  обнаружить.

В результате блокируется информация, дающая представление  о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного  обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в  деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к  кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет  обещаний, данных при приеме на работу. Избежать конфликтной ситуации полностью  невозможно, т.к. многие ее источники  вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции  менеджмента.

Немалую роль в  развитии и протекании конфликтных  ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная  культура.

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная  культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников,  нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов.

Между тем, организационная культура может  быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня  является одним из важнейших элементов  системы стимулирования персонала.

Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную  оргкультуру является важнейшим  условием успешных организационных  изменений.

Чтобы оценить  влияние на результативность труда социально-экономических методов  мотивации  необходимо реализовывать  их  при неизменности  иных составляющих комплекса стимулирования, в частности  материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень  влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести  его с влиянием материального  поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

Заключeниe

 

Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации  мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих  человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с  максимальным эффектом. Процесс мотивации  упрощенно может быть разбит на следующие  этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими  с целью изменения поведения  людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными  теориями мотивации.  Наиболее распространенными  содержательными теориями мотивации  являются  теории Маслоу, МакКлелланда и  Герцберга. Основными процессуальными  теориями мотивации являются  теория ожиданий,  теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера. В  современном менеджменте предпринимаются  активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к  большего современной структуре  потребностей.

Система мотивации персонала может  быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых  зависит  от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.   Классификация  методов мотивации в зависимости  от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические. Так  же методы стимулирования можно сгруппировать  в следующие четыре вида: экономические  стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала  хозяйствующих  субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы,  внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу,  активное развитие экономических  и социально-психологических методов  стимулирования,  разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем  уже следуют  различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми  так же являются следующие мотивационные  формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия  труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение  негласного контракта; неиспользование  каких-либо навыков сотрудника, которые  он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства  причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального  роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства  и коллег; отсутствие изменений в  статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению  мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума  реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных  целей на краткосрочные этапы, активное использование  дополнительных навыков  сотрудников, внимание к идеям и  предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы  управления карьерой.

 

 

Список использованных источников и литературы

 

 

Источники

Опубликованные

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1996 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - № 32.  - ст. 3301.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

 

 

Литература

3. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.-