Совершенствование системы управления персоналом на ДЗАО «Завод промышленных швейных машин»

 

Скорость оборота всего капитала определяется коэффициентом общей  оборачиваемости каптала:

Ко = Вр : Б, где

Вр – выручка от реализации;

Б – итог баланса.

В 1998 году Ко = 10363 : 70390 = 0,15

В 1999 году Ко = 13103 : 59550 = 0,22

Коэффициент общей оборачиваемости  капитала очень низок и в течение 1999 года повысился на 46,7%, что является положительным моментом, но по-прежнему остается недостаточным для нормального функционирования предприятия.

 

Коэффициент оборачиваемости  оборотных активов:

Коа = Вр : Оа, где Оа –  оборотные активы.

В 1998 году Коа = 10363 : 10579 = 0,98

В 1999 году Коа = 13103 : 11075 = 1,18

Оборачиваемость оборотных  активов  повысилась на 20,4%. В течение года произошло увеличение оборотных  активов на 5,7%, что является положительным  моментом для предприятия.

 

Коэффициент оборачиваемости дебиторской  задолженности:

Кд = Вр : Д, где Д – дебиторская задолженность.

В 1998 году Кд = 10363 : 4225 = 2,45

В 1999 году Кд = 13103 : 4588 = 2,86

Увеличение на 16,7% дебиторской задолженности  с одной стороны является отрицательным  фактором, так как уменьшает количество оборотных средств из обращения, но с другой стороны предприятие вынуждено передавать часть товарной продукции на реализацию посредническим фирмам, чтобы таким образом расширить объемы продаж.

 

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности:

Кк = Вр : Кз, где Кз – кредиторская задолженность.

В 1998 году Кк = 10363 : 9523 = 1,09

В 1999 году Кк = 13103 : 9600 = 1,37

В течение года коэффициент кредиторской задолженности повысился на 25,7%. Это является отрицательным явлением, вследствие того, что предприятие  по-прежнему вынуждено брать в кредит денежные суммы для закупки материальных ресурсов и выдачи заработной платы работникам.

 

Средний срок оплаты кредиторской задолженности:

Топ = 1 : Кк

В 1998 году Топ = 1 : 1,09 = 0,92 года

В 1999 году Топ = 1 : 1,37 = 0,73 года.

Средний срок оплаты кредиторской задолженности снизился на 0,19 года или на 68 дней и может восприниматься как успех предприятия по погашению взятых в долг денежных средств.

 

 

 

 

1.1.13.  Анализ эффективности хозяйственной  деятельности.

 

Эффективность хозяйственной деятельности определяется многими показателями, к важнейшим из которых относятся управленческие расходы в общих затратах, показанные в таблице 1.1.13.

 

Таблица 1.1.13.

 

Управленческие расходы в смете  затрат на производство, тыс. руб.

 

Наименование показателей	1998 год	1999 год	Изменение, %
Себестоимость товарной продукции	14142	14710	121,2
Управленческие расходы	3898	4253	109,1
Удельный вес управленческих расходов в составе себестоимости продукции	32,1	28,9	90,0

 

В течение 1999 года управленческие расходы  возросли на 9,1% за счет увеличения объема товарной продукции на 21,2%. В результате непропорционального увеличения этих двух показателей удельный вес управленческих расходов в себестоимости продукции снизился на 10%, что говорит о более эффективном хозяйствовании.

Анализ других показателей дает основание для утверждения, что  завод в 1999 году сработал лучше, чем  в предыдущем году и добился хороших  результатов, эффективность которых  определена при расчете рентабельности и финансовых коэффициентов.

Однако, достигнутые успехи лишь частично улучшили финансовое состояние предприятия, которое по-прежнему находится в неустойчивом и зависимом положении.

 

1.2. Спецанализ поп  системе управления персоналом.

 

Высшим органом управления закрытого  акционерного общества «Завод промышленных швейных машин» является общее собрание акционеров, которое созывается не реже одного раза в год. Общее собрание решает следующие вопросы:

- изменение Устава и размера  Уставного капитала;

- определение основных направлений  деятельности;

- утверждение годового отчета, баланса, бизнес-плана, дивидендного фонда;

- назначение Совета директоров.

Совет директоров выбирается из трех человек, два из которых выбираются из состава холдинга – ОАО «Зингер». Совет директоров собирается на свои заседания не реже одного раза в месяц и решает:

- все вопросы, не относящиеся  к исключительной компетенции  Общего собрания акционеров;

- итоги работы завода за отчетный  период;

- получение кредитов.

Исполнительным органом завода является Дирекция, возглавляемая директором и его заместителем. Дирекция подотчетна Совету директоров и Общему собранию акционеров и осуществляет:

- оперативное управление работой  завода;

- распоряжением имуществом и  финансовыми средствами;

- утверждение трудового распорядка, заработной платы, премий;

- прием и увольнение работников  завода;

- заключение договоров, издание  приказов, утверждение штатных расписаний  и др.

У директора в подчинении находится  пять заместителей: главный инженер, главный бухгалтер, заместители  по производству, экономике и коммерции. У каждого заместителя имеются в управлении отделы, показанные на рис. 1.2. Основу завода составляют пять производств, которые возглавляют начальники производств и мастера участков.

Орг. структура управления состоит  из пять уровней управления. Средняя норма управляемости определяется по формуле:

Ну = (Чо – 1) : Чр, где

Чо – общая численность работников,

Чр – численность руководителей,

Ну = (447 – 1) : 34 = 13,1 чел.

Норма управляемости, равная 13 чел. на одного руководителя, является средней  нормой, принятой для предприятий машиностроительного профиля.

Функциональное разделение труда  осуществляется по пяти основным  направлениям:

- техническая политика, включающая  конструкторскую и технологическую  работу, проведение исследований  и испытаний, ремонт и техническое обслуживание оборудования, научная и лицензионная работа и др.;

- производственная деятельность, управление которой осуществляется  производственно-диспетчерским отделом  и контролируется отделом технического  контроля. Функции этих подразделений сводятся к обеспечению производства заготовками, мерительным и режущим инструментом, приспособлениями, выполнение контроля и комплектация сборочного производства деталями и покупными изделиями;

- экономическая работа связана  с планированием и составлением бизнес-плана, определением нормативов и показателей, проведением  анализа, установлением нормативов по труду и заработной плате, составлением структур, штатных расписаний, функциональных обязанностей, ведением расчетов с бюджетом и различными фондами, перечислением платежей, финансирование затрат;

- коммерческая деятельность направлена  на обеспечение производства  сырьем, материалами и комплектующими  изделиями, организацию хранения  и выдачу материальных ценностей  по заявкам цехов и участков, управление сбытом продукции и обеспечение поступления денежных средств;

- бухгалтерская работа, связанная  с учетом и контролем за  движением материальных ресурсов, основных фондов и денежных  средств, начислением и выдачей  заработной платы, составлением  годовых отчетов и бухгалтерских балансов.

В системе управления используется различная документация, которая  подразделяется на:

- планово-экономическую;

- бухгалтерско-финансовую;

- производственно-техническую;

- нормативную;

- учетно-отчетную;

- корреспондентскую;

- распорядительную;

- кадровую.

При передаче и обработке информации используются различные средства оргтехники: компьютеры, факсы, телефонная связь. В  компьютерах применяются стандартные  покупные программы.

Состав работников завода по категориям представлен в таблице 1.2.1.

 

Сведения о численности ППП.

 

Категории работающих	Численность
	чел.	%%
Руководители	34	7,6
Специалисты	32	7,2
Служащие	53	11,9
Основные  рабочие	221	49,4
Вспомогательные рабочие	107	23,9
ИТОГО:	447	100,0

 

Половину численности ППП составляют основные рабочие, которые создают материальные ценности в виде готовой продукции. Численность всех рабочих достигает 73,3%, что приближается к среднему значению. Наиболее оптимальное соотношение численности рабочих к ППП соответствует отношению 80:20%. Служащие составляют почти 12%, что позволяет как минимум на 5% сократить их численность. Количество вспомогательных рабочих также велико, если учесть, что такие функции, как теплоэнергетическое обеспечение, пожарная и военизированная охрана, многие виды ремонтного обслуживания обеспечиваются вспомогательными рабочими других ДЗАО, входящих в структуру ОАО «Зингер».

Кадровая служба завода подчиняется  непосредственно директору и  состоит из 4 человек: помощник директора  по кадрам, инспектор по кадрам и  две табельщицы. Кадровая служба выполняет следующие функции.

1. размещение информации о вакансиях  на предприятии.

2. проведение собеседования, отбор  подходящих кандидатур на вакантные  должности и рабочие места  и направление их для переговоров  к начальникам структурных подразделений.

3. Оформление на работу работников  при наличии подписанных заявлений.

4. Подготовка приказов (распоряжений) по движению кадрового состава,  всех изменений в служебном  помещении и увольнения работников  по собственному желанию, сокращению штатов, нарушению трудовой дисциплины и другим пунктам, предусмотренным КЗоТом.

5. Ведение табеля рабочего времени  с предоставлением в бухгалтерию  для начисления заработной платы.

6. Организация всех видов обучения, переподготовки, повышения разряда  и квалификации.

7. Подготовка необходимых документов  для назначения пенсий, в том  числе по льготным спискам.

8. оформление документов по обязательному  медицинскому  и пенсионному страхованию.

9. Подготовка приказов по наказанию  за упущения в работе и нарушению  правил внутреннего трудового распорядка, а также объявления поощрений за достигнутые результаты и в связи с юбилеями.

10. Организация работы по социальным  вопросам.

В связи с расширением объемов  производства предприятие в 1998 году прекратило сокращение работников и, начиная со второй половины 1999 года, перешло к набору персонала по всем категориям работающих. К концу 1999 года особо остро стал вопрос о наборе квалифицированных рабочих машиностроительных профессий: токарей, фрезеровщиков, шлифовщиков, слесарей-ремонтников, наладчиков и операторов станков с ЧПУ. Однако из-за невысокого уровня оплаты труда, нестабильной работы предприятия и ряда других причин кадровая служба не смогла обеспечить необходимый набор. Ситуация усложняется тем, что квалифицированные кадры за последние годы нашли себе работу на московских предприятиях, где уровень зарплаты в 2-3 раза выше, чем в Подольске. Кроме того, ПТУ и техникумы практически перестали готовить молодые рабочие кадры машиностроительных специальностей.

Эти и многие другие причины сдерживают нормальный приток рабочих и специалистов, необходимых для расширения производства и эффективным управлением кадровым потенциалом.

 

 

 

1.3. Выводы по аналитической  части.

Анализ производственно-хозяйственной  деятельности за 1998 и 1999 годы завода промышленных швейных машин показывает позитивные сдвиги, которые произошли с предприятием за последний год. начиная с 1995 года вплоть до 1998 года, шло непрерывное падение объемов товарной и реализуемой продукции ежегодно в среднем на 60-70%. Прибыль от реализации сократилось в 2,5 раза, численность работников упала с 1220 до 384 человек. Финансовое состояние предприятия находилось на грани банкротства. Выплаты заработной платы задерживались на несколько месяцев и сам ее уровень был ниже, чем средний по городу Подольску.

После августовского 1998 года «обвала» рубля цены на импортные швейные  машины в денежном выражении поднялись  в среднем в 3 раза, в  результате чего заводские машины стали более  конкурентоспособными на отечественном  рынке, поэтому увеличился объем их реализации, повлекший за собой стабилизацию производства и его рост. В 1999 году объемы товарной и реализованной продукции увеличилась на 20%. Произошел рост численности ППП на 16:, а рабочих на 21%. Прибыль увеличилась на 34,4:. Повысилось качество продукции. Улучшился организационно-технический уровень производства за счет ввода в производство прогрессивных машин и оборудования. Впервые за последние пять лет была повышена заработная плата в среднем на 40%.

Однако, несмотря на достигнутые успехи, финансовое состояние завода продолжает находиться в плохом состоянии. У предприятия не хватает собственных оборотных средств и оно вынуждено их брать в кредит под большие проценты. Рентабельность каптала находится на низком уровне – чуть больше 4%. Выплаты по кредитам составляют 582 тыс. руб., а штрафы за неуплату приближаются к 200 тыс. руб.

В системе управления персоналом существует целый ряд недостатков, к числу  которых относится следующее.

1. Значительный удельный вес  управляющего и обслуживающего персонала.

2. малый состав кадровой службы, не справляющейся с возрастающими  объемами работы и огромной  функциональной нагрузкой.

3. Слабый резерв на замещение  вакантных должностей руководителей  и специалистов.

4. Недостаточная информационная  база при наборе работников, что ведет к некачественному их подбору.

5. Отсутствие отлаженной системы  обучения молодых рабочих на  производстве и переобучению  вторым профессиям.

В результате система управления персоналом не отвечает стоящим задачам и  нуждается в серьезной реорганизации. Правильный подбор, расстановка, обучение и профессиональное продвижение персонала позволит предприятию сформировать стабильный коллектив, который сможет вывести завод из кризисной ситуации.