Стратегическое планирование на примере предприятия ООО "Авангард"

 

Внутренняя среда оказывает  постоянное воздействие на функционирование организации и ее состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.

Планирование маркетинга в строительстве означает:

• построение логической последовательности отдельных видов маркетинговой деятельности;
• определение целей строительного предприятия;
• разработка планов для достижения этих целей;
• разработка плана маркетинговых мероприятий для достижения успеха на рынке.

В определенной последовательности осуществляется планирование маркетинговой  деятельности:

• устанавливаются цели маркетинговой деятельности для отдельных проектов, строительных комплексов, объектов жилищного, социального, культурного назначения, услуг.
• разрабатываются альтернативные стратегии – строительство объектов улучшенной планировки, проникновение на новые рынки, применение новой технологии;
• выбирают лучшую стратегию;
• составляют план маркетинговой деятельности;
• определяют сметную стоимость (цену) объектов и видов работ;
• планируются формы сбыта;
• решаются вопросы что?, как?, для кого? и за счет каких ресурсов? будет осуществляться строительство;
• разрабатывается бюджет маркетинга.

После определения целей  и стратегий развития фирмы осуществляется анализ маркетинговой деятельности:

• анализ внешней среды маркетинга (экономические, политические, культурные, социальные факторы, рыночная среда, конкуренты);
• анализ внутренней маркетинговой деятельности предприятия (объем реализации, прибыль, рыночная доля, маркетинговая деятельность);
• анализ системы маркетинга (цели, стратегия маркетинга, информационно-коммуникационная система, система планирования и контроля).

Постановка маркетинговых  целей является важным для маркетингового процесса. Маркетинговые цели касаются двух аспектов объектов, работ и  рынков – какие объекты и на каких рынках.

Существует четыре варианта постановки маркетинговых целей:

• существующие объекты, работы для существующих рынков;
• новые объекты, работы для существующих рынков;
• существующие объекты, работы для новых рынков;
• новые объекты, работы для новых рынков.

В маркетинговый план включается не более 8 целей. При построении системы целей используются специальные методы и подходы: логическая структуризация целей, метод парных сравнений, альтернативность формулировок отдельных целей. Например, альтернативные цели в области ценообразования:

1. быстрое возмещение затрат;
2. проникновение на рынок путем назначения относительно низкой цены;
3. получение обычной нормы прибыли.

Последующие действия: анализируются  и выбираются стратегии достижения целей, которые затем переводятся  в планы отдельных видов деятельности. Планы согласовываются друг с другом и разрабатывается единый стратегический план предприятия.

Маркетинговые планы  состоят из:

• стратегического плана;
• оперативного плана и программы (реализация стратегий).

Стратегический план включает разделы:

• характеристика объекта и время его сдачи;
• исследования и разработка новых проектов;
• план сдачи объекта;
• план рекламной работы и стимулирования сдачи объектов;
• план функционирования каналов сдачи;
• план цен, изменение цен в будущем;
• план маркетинговых исследований;
• план организации маркетинга.

Маркетинговые стратегии  являются способами и средствами достижения маркетинговых целей  и охватывают четыре основных элемента маркетинга:

• объект (разработка новых проектов и технологий производства);
• цену (определение ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов);
• реализацию (через рекламу, выставки);
• сдачу объекта заказчику (уровень гарантийного ремонта объектов).

Стратегии на уровне предприятия:

• поглощение (конкурента или мене удачливого партнера);
• слияние (объединение капитала нескольких предприятий и образование более мощного);
• открытие филиала в стране или за рубежом;
• приобретение акций других предприятий;
• установление деловых контактов в различных сферах деятельности (производственной, коммерческой, научно-технической) с другими фирмами;
• вертикальная интеграция (присоединяются поставщики сырья, сбытовые фирмы, фирмы, производящие материалы и полуфабрикаты).

 

 

 

 

 

 

2.     Выдвижение  вариантов стратегии деятельности  предприятия

2.1.    Выбор базовой  стратегии деятельности предприятия

 

Первым этапом при  выборе стратегии предприятия является определение миссии организации.

Для ООО «Авангард» основную миссию предприятия можно определить как производство и обеспечение потребителей различными видами оборудования и инструментов.

Теперь сформулируем функциональные цели, на которые должна быть направлена деятельность предприятия.

Надо отметить, что  в действительности предприятие  не занимается некоторыми видами деятельности, в частности, не ведет торгово-закупочную деятельность и не развивает подсобные хозяйства.

Следующим этапом при  выборе стратегии бизнеса является определение целей предприятия.

Цели, перечисленные в  таблице, являются самыми важными и  должны быть реализованы в первую очередь.

Таблица 2.1

Цели предприятия

Область установления цели	Цель
Внешняя среда	Формирование благоприятного имиджа Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия
Удовлетворение потребностей	Качество оказания услуг Полное удовлетворение платежеспособного  спроса потребителей
Функционирование предприятия	Формирование положительного психологического климата в организации Повышение тарифной сетки оплаты труда Обеспечение ответственности и  личная заинтересованности каждого  работника Снижение убытков, получение прибыли  и повышение рентабельности производимой продукции

Оценка стратегии, на разработку которой организация  потратила много времени и  других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале и способностях остального персонала.

Оценка стратегии способствует выполнению следующих задач:

• определение приоритетных административных задач, таких, как распределение ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, установление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;
• установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;
• выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.

Оценим различные стороны  деятельности фирмы (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Качественная оценка состояния и развития предприятия

Сфера окружения	Характеристика сфер окружения		Оценка вектора изменения
	Текущий период	Будущий период
1. Производство	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	+
2. Финансы	Увеличение прибыли, финансовой устойчивости	Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния	+
3. Кадры	Улучшение эффективности использования кадров	Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок	+
4. Руководство	Обеспечение стабильной работы	Обеспечение стабильной работы	+
5. Ноу-хау	Идет развитие технологий производства продукции	Внедрение новых видов продукции	+
6. Маркетинг	Не развит	Развитие службы маркетинга	+

 

Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские  рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, однако анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.

Фирме требуется планировать  свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

После того, как собраны  достаточные данные о внешней  и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением.

Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию  на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.

Для нашего предприятия  составим матрицу SWOT (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Матрица SWOT-анализа

Возможности Возможность расширения производственных площадей Наращивание объемов и увеличение ассортимента продукции Возможность выхода на внешний рынок	Сильные стороны Отсутствие текучести кадров Высокая квалификация работников Расширение производственных мощностей Качество продукции Четкое разделение труда
Угрозы Угроза неплатежей Высокие налоги Угроза высоких темпов инфляции Быстро стареющие производственные мощности Угрозы несчастных случаев при  работе	Слабые стороны Невысокий уровень маркетинговых  исследований Несовершенная система управления Износ большей части ОФ Большая энергоемкость и материалоемкость производства

 

С помощью таблицы  представляется возможным выявить  проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысокий  уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость производства.