Формирование стратегических направлений деятельности организации

    Кроме того, анализ отрасли показывает, что на сегодняшний день слабо используются маркетинговые механизмы в работе учреждений культуры. В общих чертах структуру финансовых поступлений в учреждения отрасли можно представить следующим образом: 90-95% - финансирование из бюджетов различных уровней (федеральный, областной, муниципальный); 3-5% - платные услуги; 2-3% - при влеченные средства (проектная деятельность, фандрейзинг и прочее).

    На  ситуацию в отрасли значительное влияние оказывает вступивший в  действие с 1 января 2006 г. ФЗ-131 «О реформе  местного самоуправления», в котором  разграничены полномочия областного и  муниципального уровней. В частности, ответственность за содержание учреждений, их материально-техническую базу полностью возложены на муниципальные образования (за исключением включения этих мероприятий в областные целевые программы). Это изменение в законодательстве станет заметным сдерживающим фактором, влияющим на снижение объемов финансирования муниципальных учреждений из областного бюджета.

    В этой ситуации определяющим методом  в выстраивании взаимоотношений  областного и муниципального уровней  отрасли является программно-проектный  метод. И,  если выделение объемов финансирования из областного бюджета находится вне компетенции Агентства социокультурных технологий, то, что касается инновационного развития учреждений культурно-досугового типа, обучения специалистов  проектной культуре, маркетингу и менеджменту – эти направления вполне в зоне деятельности областного государственного учреждения культуры, которым является Агентство.

    Обобщая данные о показателях отрасли, следует отметить, что в целом отрасль находится на стадии начала подъема. В отрасли действует множество мелких фирм, но в то же время в качестве действительных конкурентов следует рассматривать пока небольшое число крупных фирм, специализирующихся на предоставлении культурно-досуговых услуг.

    Услуги   фирм-конкурентов   можно охарактеризовать как слабо дифференцированные. В связи с этим степень влияния конкурентных фирм в отрасли достаточно высокая. Наиболее сильные конкурентные позиции у единичного числа крупных фирм, предлагающих потребителям широкий спектр услуг. Кривая опыта для данной отрасли достаточно крута, компания, первой внедрившая новый вид услуг, получает конкурентное преимущество от уровня спроса.

    В качестве потребителей культурно-досуговых  услуг следует рассматривать  все слои населения с учетом различного уровня их доходов  и соответственно финансовых возможностей потребления услуг.

    Изменения направлены,  прежде всего, на расширение видов услуг, внедрение инновационных технологий работы, техническое переоснащение производства новым современным оборудованием для оказания услуг в культурно-досуговой сфере.

    Условия для вхождения являются общими и равными для различных фирм. Отрасль можно оценить, как достаточно открытую для вхождение в нее и выхода из нее новых фирм. Фирмы при правильных подходах к организации производства могут получать экономию на маркетинге и проведении рекламных мероприятий.

    Следует отметить, что фирмы, входящие в отрасль не могут эффективно осуществлять производство услуг, если не будет необходимых капиталовложений, объем которых на сегодняшний день оценивается как недостаточный.

    На  сегодняшний день существенные проблемы отрасли заключаются в отсутствии устойчивых информационных каналов с потребителями услуг и фирмами-партнерами; не выстроенная система оперативного информационного взаимодействия между учреждениями различных уровней (по вертикали и диагонали) по всем аспектам деятельности (оперативное информационное взаимодействие с органами власти, информирование о проводимых конкурсах, инновационном опыте, правовая информационная поддержка в сфере культуры и прочее).

    У специалистов отрасли ощущается недостаток знаний по основам менеджмента, маркетинга, PR-технологий;

    Таким образом, актуальным представляется вопрос создания современного конкурентоспособного государственного учреждения культуры «Агентство социокультурных технологий», способного занять лидирующие позиции в отрасли. В этой связи представляется  правильным реализация пилотного проекта, позволяющего опробовать систему управленческих и экономических мер на отдельном предприятии отрасли – Агентстве социокультурных технологий.  

    2.3.2. Анализ конкурентных  сил, действующих в отрасли 

    При анализе общей ситуации в отрасли  и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет  правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании.

    Наиболее  известной и широко используемой моделью оценки привлекательности  отрасли является модель пяти сил конкуренции профессора Гарвардской школы бизнеса М.Портера (см. рис. 4).

    М. Портер наглядно доказал, что состояние  конкуренции в отрасли можно  охарактеризовать пятью конкурентными  силами:

    1)    Соперничество между продавцами внутри отрасли.

    2)    Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

    3)    Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

    4) Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

    5)   Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

    Модель  пяти  сил  конкуренции  Портера является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении. 

    Рисунок 4 - Модель пяти сил конкуренции (по Портеру) 

    Эта модель – наиболее распространенный метод анализа конкуренции.

    Как ясно из представленного рисунка, центральный ринг конкурентной арены является самым активным местом модели и представляет собой маневрирование соперничающих фирм-производителей разных версий одного и того же товара и/или услуги. Сила, мощь, с которой продавцы товара борются за более сильную рыночную позицию в отрасли или в конкурентном преимуществе вообще, является лучшим индикатором «пульса» конкуренции.

    Проведем  анализ конкурентных сил, действующих  в отрасли, используя модель пяти сил конкуренции Портеру.

    Соперничество между продавцами. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами,

    Конкуренция между фирмами, социализирующимися на рынке культурно-досуговых услуг,  возникает в связи с тем, что представляемые ими услуги как правило однотипны, поэтому у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

    Интенсивность конкуренции проявляется в том, что одни фирмы энергичнее других используют такие средства конкурентной борьбы, как более низкие цены на услуги, более высокий уровень обслуживания потребителей, предложение новых видов услуг.

    Конкуренция в исследуемой отрасли носит достаточно мирный характер. Фирмы-конкуренты не предпринимают открытые агрессивные действия, угрожающие конкурентам. Чаще всего конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты предоставляя услугам, идя навстречу желаниям потребителей этих услуг. В то же время фирмы стремятся использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга, например, ограниченность клиентской базы, слабость материально-технического оборудования.

    Сложность в отрасли состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стратегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которыми эти стратегии подкреплены. Какие бы меры ни предпринимала фирма в стратегическом плане, фирмы-конкуренты отвечают на них своими контрмерами, наступательными или оборонительными. Таким образом, конкурентная борьба становится сходной со стратегической игрой, состоящей из мер и контрмер, и напоминает битву, развертывающуюся в соответствии с правилами предпринимательства и конкуренции.

    Конкуренция — динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие.

    Особенно  важно, что мощная конкурентная стратегия, применяемая одной фирмой, усиливает конкурентное давление на прочие фирмы, а также то, как конкурирующие фирмы применяют различные виды "оружия" для опережения соперников, определяет правила конкуренции в отрасли и показывает, что необходимо сделать для того, чтобы добиться успеха.

    Конкуренция усиливается с увеличением числа  соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объемы производства. В настоящий же период фирмы-конкуренты в отрасли примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях,   и одной  или двум фирмам сложно в этих условиях выиграть конкурентную "битву" и занять лидирующее положение на рынке. Таким образом, появление большего число соперников стимулирует разработку и появление новых, творческих стратегических инициатив.

    Рынок культурно-досуговых услуг можно  охарактеризовать как быстрорастущий, поэтому места на рынке хватает всем. Таким образом, фирмы могут расходовать все свои финансовые и управленческие ресурсы на то, чтобы поспевать за растущим спросом, а не на то, чтобы перехватывать покупателей у друг у друга. Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.

    Конкуренция   усиливается,   поскольку   затраты   покупателей при переходе с потребления услуг одной фирмы на потребление другой    невелики. С одной стороны, низкие затраты на смену фирмы облегчают фирмам задачу  переманивания потребителей  услуг  конкурирующих компаний.   С другой стороны, высокие затраты при смене фирмы защищают производителей  от  попыток соперников  привлечь потребителей их услуг.

    В настоящее время конкуренция   усиливается,   поскольку ряд фирм, не удовлетворенных своей долей рынка, пытаются ее увеличить за счет доли ожно выдать прогноз, что подобные действия могут начать новый раунд конкурентной борьбы и обострить схватку за долю рынка.