Маркетинг и общество

Располагая большим  опытом производства, обученными кадрами, сложившейся системой связей со многими  научными и проектными институтами, а также многими Министерствами (вследствие удачного приобретения мебели у нас для своих целей) руководство  ООО «СоюзРегионПоставка» сосредоточило  внимание на нескольких ключевых моментах. Среди них главное — это  обновление, коснувшееся нескольких направлении:

1. Новая продукция.  Сегодня это — свыше 20 моделей  стульев и столов, но если учесть  всевозможные исполнения по цветовой  гамме, небольшие, но более  удачные дизайнерские добавления, материалам, положению корпуса, то  наберется более 2000 таких исполнений. Сюда относятся барные стульчики  на крутящейся ножке с польской  кожей. Это будет гораздо бюджетней,  чем привозить из Польши в  таком же исполнее подобные  модели, соответственно спрос будет  отличный.

2. Новое качество. Улучшенное покрытие металла,  как краской, так и хромом. Использование  более: стоикой и водо-огне  стойкой краски, обработанного дерева. Свидетельство тому — новые  сертификаты и внедрение на  производстве отдела проверки  качества.

3. Новые услуги. Осуществление бесплатной доставки  по г. Москве и Московской  обл., а так же еженедельно обновленная  информация передается всем нашим  дистребьютерам.

4. Новая гибкая  система ценовых скидок.

скидка от объема;

скидка за срочность  платежа (при оплате в течение 3-х  банковских дней);

специальные скидки (например, до 30 сентября для оптовых  покупателей действовала дополнительная скидка в размере 3%). Более того, для  потребителя, сделавшего и оплатившего  до 30 сентября заказ на сумму свыше 1 млн. руб., предусмотрен купон, дающий право на дополнительную 5%-уто скидку при следующей покупке в октябре-декабре. Для дилеров действует отдельная  система скидок; до 30 сентября были снижены цены на модели из серии  «Классика».

5. Новые гибкие  условия оплаты. Хотя 100%-ая предоплата  и остается основной формой  оплаты, все шире практикуется  частичная предоплата или с  отсрочкой платежа, передача продукции  на реализацию, бартерные сделки.

6. Новые формы  работы с посредниками и партнерами. Расширяется дилерская и агентская  сеть. На сегодня имеются договоры  с более чем 530 дилерами в  г. Москве и постоянно ведется  поиск новых в разные регионах  России и СНГ. С партнерами  по бизнесу заключаются договора  о совместной деятельности, о  сотрудничестве в разработке  и (или) производстве различных  типов моделей. Предусмотрено  создание совместных предприятий,  в том числе с зарубежными  партнерами, одно из которых уже  создано.

Однако все  эти новинки появились не стихийно, а стали результатом разработки общей долговременной стратегии  развития предприятия и конкретных стратегий маркетинга.

Для того, чтобы  вывести предприятие на новые  рубежи, была выполнена большая подготовительная работа, которая включала следующий  алгоритм действии (рис. 1).

Рис. 1. Этапы  маркетинговой переориентации предприятия  в условиях нестабильности внешней  среды

Толчком к постановке задач и разработке рыночной стратегии  поведения ООО «СоюзРегионПоставка» послужили сигналы о снижении объема продаж.

В ходе выполнения работ по приведенному алгоритму  были сформированы рабочие коллективы из состава ведущих специалистов предприятия, руководства, экономической  службы и маркетингового подразделения, а также группы экспертов экономического факультета .

При выполнении подготовительных работ (этапы 1-3) были использованы результаты кабинетных и  полевых исследований (опросы потребителей, в том числе по почте и на выставках), что позволило систематизировать  различные виды информации и очертить исходные позиции, занимаемые ООО на момент начала стратегической перестройки.

Для выявления  проблем были использованы приемы SWOT-анализа. Каждый из руководителей ведущих  подразделений дал свое видение  сильных (S) и слабых (W) сторон предприятия, возможностей (O) и угроз (Т) в перспективе.

Затем, после  обобщения результатов, была проведена  предварительная мозговая атака  с разделением на группы. Уточненные проблемы послужили предпосылками  для дальнейшей работы по созданию стратегии развития.

В составе выявленных проблем оказались:

Неритмичность поступления и реализации заказов. Потеря покупателей из-за негибкости планирования и неготовности производства к рыночным изменениям.

Несопоставимость  сроков изготовления различных моделей  стульев.

Трудности планирования из-за низкой серийности.

Трудности сбыта  в связи с появлением конкуренции  и нарушением экономических связей.

Многономенклатурность. Отсутствие стратегии по ее упорядочению.

Устаревшее оборудование.

Отсутствие современной  технологии.

Низкий уровень  организации производства и труда.

Отсутствие квалифицированных  менеджеров среднего и высшего ранга.

Недостаточная конкурентоспособность продукции  по ценам и срокам поставки.

Отсутствие гибкости планирования и регулирования запасов  готовой продукции.

Увеличение затрат на производство продукции.

Рост цен на материальные ресурсы.

Нестабильность  и несовершенство налогов, законодательства.

Однако, исходя из существующих стратегии лидеров  и оценки сильных сторон и возможностей фирмы, была выбрана стратегическая концепция развития. Как известно, цель стратегии для лидирующих организации  — сохранение занимаемых позиции  и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер  — организация, рыночная доля которой  значительно превосходит рыночные доли прочих организации, и вероятность  ее значительного снижения минимальна.

Можно выделить три стратегии для лидеров.

Первая —  перманентная стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита — нападение», или «есть только два вида движения: вперед и назад». Данная стратегия подразумевает  позитивное отношение к инновационной  деятельности. Такие лидеры стремятся  быть первыми при закупке новых  технологий, в том числе радикального характера, новых товаров и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического, с  точки зрения антимонопольного законодательства, значения, они стремятся развиваться  быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

Вторая —  стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых  конкурентам было бы сложно увеличивать  рыночную долю за счет лидирующей компании. Стратегия может потребовать:

увеличения входных  барьеров для новичков посредством  интенсификации рекламных усилий, улучшения  качества обслуживания;

вывода на рынок  товаров, сходных с таковыми у  конкурентов, под собственной торговой маркой;

изыскание путей  увеличения стоимости переключения клиентов на товары конкурентов;

расширения продуктовой  линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;

поддержания высокой  конкурентоспособности с целью  оккупации рыночных сегментов, которые  могут занять конкуренты;

поддержания высокой  конкурентоспособности продукции;

расширения производственного  и маркетингового потенциала с опережением  текущих рыночных потребностей с  целью блокирования менее мощных конкурентов;

осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;

осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;

заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.

К данной стратегии  наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования  и не желающие подвергаться риску  попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи  с тем, что долгосрочные перспективы  отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны, и масштабные инвестиции достаточно рискованны.

Третья —  стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей  попытки конкурентов изменить расстановку  сил. При реализации данной стратегии  организация делает намеки своим  конкурентам, что в случае их агрессивных  действий они будут наказаны. Такая  организация оперативно реагирует  на попытки конкурентов, захватить  часть рыночной доли посредством  еще большего, чем у конкурентов  снижения цен, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших  дилерских скидок и т.д.

Исходя из стабильного  лидирующего положения предприятия  в предыдущие годы в качестве миссии было выбрано достижение лидерства  на внутреннем рынке (по объему продаж) и признания на внешнем в целях  повышения благосостояния работников предприятия и удовлетворения потребностей общества в товаре, который производит наша компания, т.е. мебель.

Выбранная миссия повлекла за собой постановку основных целей:

Увеличение массы  прибыли при заданном темпе роста.

Достижение определенной доли внутреннего рынка при ежегодном  ее увеличении на заданный процент.

Увеличение доли экспорта на х% от объема продаж. Далее  по каждой из целей в порядке приоритетности были сформулированы задачи (соответственно по трем целям — 3, 5 и 4), а затем  и направления решении по трем уровням (8, 4 и 7). Завершающим разделом явился перечень функциональных стратегий.

Товарно-рыночная стратегия.

Стратегия конкуренции (по регионам).

Стратегия освоения новой продукции.

Ценовая стратегия.

Стратегия передвижения продукции на рынок.

Стратегия инвестирования и обновления производственного  потенциала.

Стратегия сбыта  на внутреннем и внешнем рынках.

Стратегия управления персоналом.