Маркетинг в туризме

4. Процесс «омоложения»  владельцев розничного бизнеса

Угрозы

1. Высокая подверженность  влиянию изменения законодательства и регулятивных мер.

2. Изменение таможенных  процедур и пошлин может резко  снизить рентабельность бизнеса  или даже сделать его нерентабельным

3. Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании.

4. Низкие барьеры входа новых компаний на рынок.

5. На рынок выходит и набирает популярность товар близкий по характеристикам к товару субституту «СТОК»

Наряду с общими сильными  и слабыми сторонами, возможностями и угрозами отдельно были выявлены дополнительно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для розничного подразделения компании.

 

ЭТАП 2

Результаты заносятся  в матрицу. В таблице №1 приведен один из вариантов базовой  матрицы SWOT

 

 

 Таблица 1 SWOT анализ базовый

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Наименование	Подробное описание
Традиции высокого качества обслуживания	Создают устойчивое конкурентное преимущество, требующее значительное время для иммитирования конкурентами
Опыт работы более 10 л	Положительный  имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт» для рекламы
…	…
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Демотивирующая система  компенсации сотрудников	Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы
Узкий ассортимент, недостаток более дорогих товаров.	Препятствует привлечению  целевой группы с низшими средними доходами, которые могут стать  ведущим по прибыли сегментом.
…	…
ВОЗМОЖНОСТИ
Ненасыщенность рынка	Представляет большие  возможности для увеличения товарооборота, уменьшает необходимость острой конкурентной борьбы на ближайшее время
Повышение уровня жизни	Диктует необходимость  введения более дорогих товаров, возможность увеличения маржи.
…	…
УГРОЗЫ
Высокая подверженность изменениям регулятивных мер	Опасность снижения рентабельности, вплоть до убыточности, в случае увеличения таможенных пошлин. Опасность перебоев с поставками в периоды введения новых регулятивных мер.
Использование серых  каналов ввоза некоторыми конкурентами	Цены компании Х могут  оказаться неконкурентоспособными
…	…

 

Эта матрица используется реже, чем стандартная (Таблица 2), хотя, на мой взгляд, она более удобна в применении и дает более точные результаты.

 

 

Таблица 2 Стандартная матрица базового SWOT анализа

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ
1. 2. 3. …	1. 2. 3. …
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	УГРОЗЫ
1. 2. 3. …	1. 2. 3. …

 

Обычно в практике многих российских компаний на этом этапе  использование SWOT анализа заканчивается. Можно действительно рекомендовать  остановиться на данном этапе при  отсутствии опыта проведения анализа и при решении несложных задач и проблем. Если же дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ.

 

ЭТАП 3

Следующим этапом возможности  и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

 

На основании сделанного SWOT анализа были составлены матрицы  угроз и возможностей  для компании Х, приведенные на таблицах 3 и 4.

Таблица 3  Анализ угроз  со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжелые (Т)	Легкие  (Л)
Высокая (В)	ВР Изменение таможенных правил	ВТ  Новые конкуренты	ВЛ 1.Влияние поставщиков 2.Товар-заменитель «сток»
Средняя (С)	СР	СТ Новые законодательные  акты	СЛ
Низкая (малая вероятность) (Н)	НР	НТ	НЛ Дефолт

 

В поле немедленного реагирования попадают угрозы изменения таможенных правил и привлекательность рынка  для новых конкурентов.

Угрозу прихода в  отрасль новых конкурентов компания может уменьшить путем увеличения своей доли рынка и развития бренда, что требует большего внимания к  развитию маркетинга и достаточному его финансированию. Угроза повышения  таможенных пошлин и изменения правил ввоза товаров может быть частично снижена путем применения стратегии диверсификации и введения в ассортиментный ряд товаров, в меньшей степени подверженных данной угрозе.

Матрица возможностей, показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадает возможности роста рынка, и программы властей по развитию производства и торговли товарами для малоимущих слоев населения. Возможности, предоставляемые  растущим рынком, и положение компании в числе лидеров отрасли обуславливают применение одной из стратегий роста.

Преимущества государственных  программ, стимулирующих развитие сектора  товаров низшей ценовой категории, существенно важны при развитии сети магазинов компании,  но их использование  осуществимо только при наличии  или развитии соответствующего уровня личных связей и выделении сотрудника отвечающего за данное направление в компании.

 

Таблица 4  Анализ возможностей, предоставляемых рынком

                                                                                    

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное (С)	Умеренное  (У)	Малое (М)
Высокая (В)	ВС Рост рынка	ВУ	ВМ
Средняя (С)	СС Программы властей по развитию сектора товаров низшей ценовой категории	СУ Стабилизация экономики   Избыток товара у поставщиков	СМ
Низкая (Н)	НС	НУ	НМ

 

ЭТАП 4.

Особенно важен для  выработки правильных стратегический действий, хотя используется нашими компаниями крайне редко. С учетом  выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимно влияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

Эта фаза а позволяет  сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать  проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития компании.

 

Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности. Она основывается на результатах матриц 3,4 и 5.

 

Стратегические возможности  и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

 

Возможностям, позволяющим  ранжирование по мере освобождения требуемых  ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.

 

Возможностям или угрозам  текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем  линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности)

 

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.

Вышеперечисленные матрицы  составляются на основе качественных экспертных оценок.

 

 

 

 

Заключение

 

Подводя итоги нашей работы можно сделать следующие выводы: туризм в начале 21 века стал одним из ведущих направлений социально-экономической деятельности большинства государств, а туристская индустрия - неотъемлемым элементом потребительских моделей и социального поведения значительной части населения.  В то же время Российская Федерация, несмотря на свой высокий туристический потенциал, по объемам доходов от туризма, занимает еще незначительное место на мировом рынке. На ее долю приходится около 1 процента мирового туристического потока.

Вопросы совершенствования стратегического управления развитием туристских фирм остаются неисследованными и требуют более пристального внимания со стороны российской экономической науки. В частности, мало изучены проблемы разработки стратегии развития, не разработаны критерии и показатели эффективности стратегии развития турфирмы, не решены задачи измерения и ранжирования влияния внешних и внутренних факторов на реализацию принятой стратегии развития турфирмы, нет эффективных механизмов реализации принятой стратегии туристической фирмы [6,с.22].

Для осуществления стратегического управления турфирмами необходимо проведение базового варианта SWOT анализа.

Для этого необходимо сначала выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и/или успешность организации на рынке. Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваем также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию. Оцениваем представленность выделенных факторов в компании. Ориентиром для оценки  работы компании по выделенным параметрам служат ожидания клиентов и достижения ближайших конкурентов и лидера рынка. Результаты оформляются в матрицу . Проводим оценку возможностей и угроз по вероятности их наступления и степени влияния на рассматриваемую ситуацию. Результаты заносятся в Таблицу 3 и 4.Проводим анализ взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон компании. Анализ регистрируем либо в описательной форме либо в таблице

 

Список литературы

 

1. Федеральный Закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации».
2. Федеральный закон от 13 октября 1995 г. "О государственном регулировании внешнеторговой деятельности" СЗ РФ. 1995.
3. Указ Президента РФ «О дополнительных мерах по развитию туризма в Российской Федерации и об упорядочении использования государственной собственности в сфере туризма».
4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. – 456с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. – 569с.
6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2001. – 345 с.
7. Маркетинг / Под ред. Н.П. Ващекина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.- 312 с.
8. Менеджмент: Учебник / Под редакцией П.А. Кохно, В.А. Микрюкова, С.Е. Коморова. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 373 с.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М, 1998. – 644 с.