Нормирование постоянных затрат в ОАО "Автоэкспресс"

 

Коэффициент оборачиваемости  активов за анализируемые периоды  немного снизился, в 2006 году полный цикл производства и обращения совершается 3,41 раза, принося соответствующий эффект в виде прибыли.

Коэффициент оборачиваемости  дебиторской задолженности в 2004 и 2005 г. составлял 11 дней, в 2006 г. он снизился на 4,57 и составил 6,45 дней. Это свидетельствует  о том, что дебиторская задолженность  быстрее превращается в денежные средства.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2004 г. составил 7 дней, в 2005 г. увеличился на 1 день (8 дней), за 2006 г. резко снизился до 2,5 дней. Поскольку отток денежных средств интенсивнее, чем приток, можно сделать вывод о том, что условия кредитования, которые ОАО «Автоэкспресс» предоставляет другим предприятиям, несколько лучше, чем условия, коммерческого кредитования, которыми предприятие пользуется у других компаний.

Коэффициенты рентабельности показывают, насколько прибыльна  деятельность компании. Эти коэффициенты рассчитываются как отношение полученной прибыли к затраченным средствам, либо как отношение полученной прибыли к объему реализованной продукции (услуг).

 

, (1.24)

 

где КР_{активов} – коэффициент рентабельности активов

ЧП – чистая прибыль;

А_ср. – среднегодовая стоимость активов.

 

= 4092/((12645+16516)/2) = 0,28.

 

, (1.25)

 

где КР_{реализ.} – коэффициент рентабельности реализации;

ЧВ – чистая выручка  от реализации.

 

= 4092/49754 = 0,08.

 

, (1.26)

 

где КР_{соб.кап.} – коэффициент рентабельности собственного капитала;

КС_ср – среднегодовая стоимость собственного капитала.

 

= 4092/((4423+6004)/2) = 0,784.

 

Коэффициенты рентабельности всех активов ОАО «Автоэкспресс», рентабельности реализации, рентабельности собственного капитала  представлены в таблице 1.7.

 

Таблица 1.7 – Коэффициенты рентабельности ОАО «Автоэкспресс»

 

Показатели рентабельности	Значение
1	2
2004
Рентабельность активов	0,06
Рентабельность реализации	0,016
Рентабельность собственного капитала	0,29
2005
Рентабельность активов	0,332
Рентабельность реализации	0,097

Продолжение Таблицы 1.7

1	2
Рентабельность собственного капитала	1,2
2006
Рентабельность активов	0,28
Рентабельность реализации	0,08
Рентабельность собственного капитала	0,784

 

Проведенный анализ рентабельности ОАО «Автоэкспресс» показал, что  предприятие является рентабельным по всем показателям. Рентабельность резко возросла в 2005 году и немного снизилась в 2006, это связано с полученной в эти года прибылью, среднегодовой стоимостью активов, чистой выручки от реализации, и среднегодовой стоимостью собственного капитала (рисунок 1.15).

Рисунок 1.15 – Динамика изменения величины прибыли

 

В 2004 г. ОАО «Автоэкспресс» получило прибыль 481 тыс. руб., в 2005 г. – 3550 тыс. руб., в 2006 г. прибыль предприятия  составила 4092 тыс. руб., соответственно все показатели имеют положительное  значение и динамику. Можно сказать, что деятельность ОАО «Автоэкспресс» прибыльна и ее положение с каждым годом улучшается.

Ключевую роль в успешной экономической деятельности любой  организации и получении прибыли играют именно затрачиваемые ресурсы, а также необходимые методы, инструменты их анализа, планирования, координации и регулирования, учета, контроля.

Затраты отражают стоимость  ресурсов, использованных ОАО «Автоэкспресс» в процессе организации междугородных и пригородных пассажирских перевозок (Приложение Ж).

Подвижной состав для  процесса перевозок предоставляют различные автотранспортные предприятия, следовательно, все издержки ОАО «Автоэкспресс» постоянны, так как не зависят от пробега подвижного состава. Данные о расходах с 2004 по 2006 г. дают возможность проследить динамику, сделать выводы об изменениях и разработать соответствующие мероприятия (рисунок 1.16).

Рисунок 1.16 – Динамика расходов ОАО «Автоэкспресс»

 

Анализ динамики расходов ОАО «Автоэкспресс» показал что расходы с каждым годом значительно увеличиваются, в 2005 г. на 2119000,17 руб. по сравнению с 2004 г., а затраты за 2006 г. превысили показатели 2005 г. на 13234790,48. В 2006 году значительное увеличение произошло из – за создания дополнительных линейных сооружений ОАО «Автоэкспресс» (АЛПИ – Сити (автопавильон); на Предмостной площади (автопавильон); Шарыпово (автостанция, автокасса); «Восток» (автокасса)). Главной задачей расширения является доступность междугородных автобусных перевозок и повышение качества обслуживания пассажиров, как следствие увеличился пассажиропоток, что положительно влияет на прибыль организации.

Структура расходов ОАО  «Автоэкспресс» представлена на рисунке 1.17.

 

 

Рисунок 1.17 – Структура расходов ОАО «Автоэкспресс»

 

Основной удельный вес  составляет фонд оплаты труда (ФОТ) и  налоги (единый социальный налог и др.), так как непосредственно зависят от величины ФОТ. Кроме этого, значительную часть составляют расходы на текущий ремонт линейных сооружений, административные расходы, группу энергозатрат, аренду земли и помещений; содержание помещений и территорий. Прочие статьи расходов имеют достаточно небольшой удельный вес.

Улучшение финансового  состояния ОАО «Автоэкспресс» и вывод его из «опасной зоны» возможно путем комплексного использования внутренних и внешних резервов.

К внешним источникам привлечения средств в оборот предприятия относят факторинг, лизинг, привлечение кредитов под прибыльные проекты, выпуск новых акций и облигаций, государственные субсидии.

Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы:

• более полное использование производственной мощности предприятия;
• повышение качества и конкурентоспособности оказываемых услуг;
• снижение себестоимости услуг;
• рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
• сокращение непроизводительных расходов и потерь;
• сдача в аренду свободных площадей;
• расширение маршрутной сети;
• привлечение перевозчиков с более новым и комфортабельным подвижным составом.

Основное внимание при  этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения — внедрению прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, организации действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучению и внедрению передового опыта в осуществлении режима экономии, материальному и моральному стимулированию работников в борьбе за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Реализация данных мероприятий  позволит увеличить спрос на междугородные автобусные перевозки, и как следствие получить большую прибыль. Разработка и внедрение кардинально новых маркетинговых решений, позволит повысить репутацию ОАО «Автоэкспресс». Необходимо добиться максимального предпочтения потенциальных клиентов к автобусным перевозкам, и отказа от других видов транспорта.

Увеличение пассажиропотока можно  добиться путем реконструкции автовокзала, так как это обеспечит необходимые  площади, для предоставления дополнительных услуг и пребывания пассажиров, которые ожидают отправления в более комфортабельном и безопасном помещении. Расширение перронов позволит увеличить количество отправлений, необходимо также обеспечить все условия для въезда и выезда автобусов, и рационального распределения их на территорию автовокзала.

Проблема: Повышение уровня финансовой устойчивости

Цель дипломного проекта нормирование постоянных затрат.

Для реализации цели в дипломном  проекте необходимо рассмотреть  следующие задачи:

• Исследовать финансовую деятельность ОАО «Автоэкспресс»;
• Выявить факторы, сдерживающие развитие предприятия;
• Проанализировать существующую систему учета затрат;
• Оценить величину постоянных затрат приходящихся на одного перевезенного пассажира;
• Разработать мероприятия по нормированию постоянных затрат.

 

2 Аналитическая часть

 

2.1 Управление затратами

 

 

 

В условиях рыночной экономики возрастает необходимость управления затратами. Это связано с тем, что уровень затрат самым существенным образом влияет на прибыль, ценовую политику и конкурентоспособность предприятия.

В то же время уровень затрат на предприятиях всех отраслей, в последние годы значительно увеличился, причем это увеличение произошло за счет расходов на управление и маркетинговую деятельность. В результате доля производственных затрат уменьшилась, а доля накладных расходов, куда включаются управленческие расходы, увеличилась.

Управление затратами призвано комплексно решать следующие основные задачи:

• выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;
• определение затрат по основным функциям управления;
• расчет затрат по подразделениям предприятия;
• исчисление необходимых затрат на единицу транспортных услуг;
• подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии управленческих решений;
• выявление технических способов и средств измерения и контроля затрат;
• поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса во всех подразделениях предприятия;
• выбор способа нормирования затрат;
• выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия.

Управление  затратами предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их исполнением. Функциями управления затратами с точки зрения отечественного менеджмента являются прогнозирование и планирование, организация, координация и регулирование, активизация и стимулирование выполнения, учет и анализ.

Выполнение  функций управления реализуется  путем воздействия управляющей подсистемы (субъекта управления) на управляемую подсистему (объект управления).

Субъектами  управления затратами выступают  руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений (колонн, цехов, отделов, участков и т.д.). Отдельные функции управления затратами выполняются служащими предприятия непосредственно или при их активном участии.

Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного  планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).

Задача долгосрочного планирования — подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков транспортных услуг, увеличение мощности предприятия. Это могут быть также затраты на маркетинговые исследования и рекламу.

Текущие затраты конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия.

Организация — важнейшая функция эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т.е. кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

Координация и регулирование  затрат предполагают сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации. Если выясняется, что изменились условия выполнения плана, то затраты, запланированные на его реализацию, корректируются.

Активизация и стимулирование подразумевают изыскание таких  способов воздействия на участников производства, которые побуждали  бы соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Используется как материальное, так и моральное поощрение; стимулы к соблюдению и экономии затрат нельзя заменять наказанием за перерасход.