Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможность

    То, как организация расстается с увольняемыми работниками, может иметь глубокое воздействие не только на тех, кто потерял работу, но и на тех сотрудников, которые остаются в организации. Сотрудники должны быть проинформированы о возможном уменьшении числа рабочих мест, должна быть создана открытая и справедливая система ликвидации рабочих мест, увольняемым сотрудникам должно оказываться содействие в получении новой работы, позволяющей сохранять самоуважение и достоинство. Создание атмосферы поддержки среди работающих на основе культурных корпоративных традиций и правил может быть важным шагом для смягчения болезненного процесса увольнения работников.

  Возможны  также некоторые другие изменения, которые могут происходить в сфере человеческих отношений в организации. Компания может нанимать новых сотрудников со специфическими профессиональными данными или опытом работы. Однако набор новых сотрудников не является единственным путем приобретения тех или иных специалистов. Многие фирмы используют интенсивное и постоянное обучение персонала без отрыва от производства, чтобы навыки и знания сотрудников всегда соответствовали текущему моменту.

    Продукция и услуги. Переход к разработке новой продукции или оказанию новых услуг может позволить компании занять новые рыночные ниши. «Финансовое здоровье» многих крупных компаний, как известно, базируется на их способности производить новую продукцию с опережением конкурентов. Большая часть компаний фармацевтической промышленности, индустрии компьютеров и компьютерных программ, производства электронной бытовой техники развивается на основе внедрения инновационных продуктов и услуг. Однако отметим, что вероятность успеха новых продуктов и услуг на рынке часто бывает довольно низкой. Известно, например, что только '/₃ инновационных продуктов достигает рынка. Только небольшая часть новой продукции становится финансово эффективной.

  Технологии. Изменение технологий, как известно, представляет собой важнейшее условие для повышения производительности и гибкости производства, его конкурентоспособности. Некоторые из них называются передовыми производственными технологиями, большая часть которых требует использования компьютеров и современных коммуникационных средств. Все чаще приходится сталкиваться с технологиями производства, управляемого с помощью компьютеров.

    Картография процесса — это попытка изменить технологию, упрощая производственный процесс. Картография включает описание последовательности операций, заданий, оборудования, инструментов, людей и вспомогательных материалов, используемых для завершения процесса. Когда составление картографии полностью закончено, руководители могут видеть неэффективные этапы и «узкие места» процесса. Отметим, что любые изменения в технологии должны согласовываться с другими аспектами деятельности организации. Например, внедрение передовой производственной технологии может потребовать дополнительного обучения персонала и вложений капитала в компьютерные системы. Кроме того, должны последовать изменения в организационном дизайне, структуре и культуре организации.

  Межфункциональные бригады. Технологические изменения, такие, как компьютеризация или роботизация, не требуют специфической технологии, но опираются на изменения в использовании людей или распределении заданий. Одним из подходов, получивших широкое применение в производстве и предоставлении услуг, является создание межфункциональных бригад. Например, компания-производитель может собрать команду людей с широким диапазоном профессиональных навыков вместо использования функциональных подразделений, исполняющих узкие задачи.

  Преимуществами  межфункциональных бригад являются обеспечение интеграции и улучшение координации работы, высокая гибкость. В межфункциональных бригадах квалифицированные рабочие различных специальностей находятся в тесном контакте, могут обмениваться идеями и обсуждать проблемы. Члены межфункциональных бригад могут обучаться новым специальностям в дополнение к тем, с которыми они пришли в команду. Это придает гибкость общей организации работы. Координация заданий осуществляется оперативно и эффективно. В результате качество продукции и эффективность работы повышаются.

   Как любая другая управленческая практика, применение межфункциональных бригад не является ответом на все возникающие организационные проблемы. Для того чтобы эти бригады работали слаженно, необходимо проводить обучение персонала и привлекать в них работников, которые обладают коммуникативными навыками, умеют договариваться и решать конфликтные ситуации. Кроме того, есть некоторые задачи, где эффективность и опыт, накопленные при старом способе работы, перевешивают бригадные преимущества. И, наконец, использование межфункциональных бригад не должно противоречить культуре организации.

                                                Стадии изменений

   Эффективность управления изменениями значительно повышается в случае, когда изменения рассматриваются как процесс, включающий такие стадии, как «размораживание», проведение изменения и «замораживание».

  «Размораживание»  предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Менеджеры, внимание которых сконцентрировано только на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к повышению уровня сопротивления переменам. Менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей. Необходимо довести до участников процесса информацию о проблеме и потребности в изменении. На этой стадии у людей создается мотивация к изменению установок и поведения.

    Проведение изменений — это стадия, в рамках которой происходят апробация новой линии поведения и освоение новых профессиональных навыков. Собственно изменение иногда называют интервенцией, когда начинается реализация специального плана обучения руководителей и работников. Данная стадия может состоять из нескольких этапов. Кроме того, для успешного проведения изменения необходимо наделить работников полномочиями, с тем чтобы они были в состоянии осуществить запланированные преобразования.

  Следующая стадия — «замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они воспринимаются не на уровне умозаключений и эмоций, а встраиваются в повседневную деятельность работников. Данная стадия преследует цель закрепить обретенные ценности или отношения. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, получаются новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Новое состояние укореняется в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности.

  Существует более детальная, восьмиэтапная последовательность организационных изменений, получившая в последнее время широкое распространение. Это следующие этапы: 1) убеждение людей в необходимости перемен; 2) создание команды реформаторов; 3) видение перспектив и определение стратегии; 4) пропаганда новой концепции будущего; 5) создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях; 6) получение скорых результатов; 7) закрепление достигнутых успехов и углубление перемен; 8) укоренение изменений в корпоративной культуре.

  Первые  четыре этапа перемен нужны, чтобы  расшатать окостенелый старый порядок. На этапах с пятого по седьмой активно вводятся новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться. Ниже приведены основные принципы управления изменениями. [2].

                          Основные принципы управления изменениями

1. Осуществлять только необходимые и полезные изменения.
2. Быть готовыми к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
3. Проводить эволюционные преобразования.
4. Вырабатывать адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.
5. Вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
7. Рассматривать процесс изменения организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Идентифицировать проблемы, которые не удалось решить в процессе изменений. [4].

    Важно учитывать, что ни одна крупная перемена не происходит легко в силу ряда обстоятельств. К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, засилье бюрократов, парализующих любую инициативу, низкий уровень доверия людей, отсутствие опыта работы в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная людям боязнь неизведанного. Те, кто осуществляют реформы, должны хорошо представлять себе эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления.

    При осуществлении каждого этапа перемен необходимо избегать ошибок, характерных для процесса трансформации организации и вызывающих серьезные последствия. О возможных ошибках при осуществлении организационных перемен необходимо знать заранее, чтобы иметь возможность предотвращать неблагоприятные последствия.

                 Эффективность организационных изменений

   С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

    Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая очень эффективна в достижении цели максимизации прибыли путем непроизводительного использования ресурсов. Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

    Руководители несут ответственность за результаты деятельности организации. Эта ответственность и связанные с ней полномочия вытекают из материальной заинтересованности тех общественных групп, которые предоставляют для организации ресурсы. Например, собственники имущества предоставляют ресурсы предпринимательским организациям, а налогоплательщики — правительственным организациям. Конечно, эти две группы могут иметь заинтересованность в одной и той же организации или же делить эту заинтересованность с другими группами. Консорциум спутниковой связи, например, является примером организации, которая находится на обеспечении как владельцев акций, так и налогоплательщиков; государственный университет находится на обеспечении налогоплательщиков и студентов, оплачивающих обучение. Таким образом, руководители организаций тесно связаны с обществом и, в конечном счете, ответственны перед теми его группами, которые вкладывают ресурсы в организацию. Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно. Действительный процесс оценки эффективности организации значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд. Очевидно, что руководители должны управлять организацией таким образом, чтобы максимизировать цели при производительном использовании ресурсов. Но проблема состоит в том, как этого добиться.

    Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что, в конечном счете, наносит ущерб предприятию. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

  Опираясь  на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных. Исходя из этой теории как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

    В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов системы, которые взаимодействуют друг с другом. Поток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в описании организации. В простейшей форме организация черпает ресурсы из большей системы (внешней среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выход продукции). Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет потребности общества. Если организация перестает удовлетворять эти потребности, она становится неэффективной.

    Понятие организации как системы, которая соотносится с большей системой, включает категорию обратной связи. Организация зависит от условий внешней среды, определяющих не только вводимые факторы производства (затраты), но и выход произведенной продукции (выпуск). Поэтому она в обязательном порядке использует средства регулирования рыночного спроса. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации изучать спрос. В предпринимательских организациях изучение рынка является важным механизмом обратной связи. В более общем смысле обратная связь — это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем внешнюю среду. Обратная связь относится к информации, которая отражает результат действий индивидуума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.