Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможность

  Любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие  осуществлению перемен в процессе труда, представляют собой сопротивление изменениям. Независимо от природы изменения работники стремятся защититься от его последствий, прибегая к жалобам, проволочкам, пассивному сопротивлению, которые могут перерасти в саботаж и снижение интенсивности труда. Реакция людей на изменения варьируется в широких пределах. Бывают случаи возникновения эффекта цепной реакции, когда перемена, непосредственно относящаяся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямой или косвенной реакции многих работников в силу того, что все они заинтересованы в том или ином развитии событий.

  Условия, при которых изменения могут  встречать сопротивление, состоят в том, что:

• высоки затраты, связанные с ликвидацией старого;
• чем масштабнее изменения в организационной структуре, тем сильнее оказываемое им сопротивление;

  • чем большие изменения требуются  в поведении каждого человека, тем большее сопротивление они встречают.

    Стабильная организация способствует поддержанию порядка и организационных норм и ценностей. При этом следует учитывать, что изменения, при которых должно существенно измениться поведение людей, приводят к неопределенности относительно гарантированности работы, приспособления к новым условиям, социальных отношений в будущем. Нередко значительные организационные изменения вызывают довольно сильные эмоции, включая страх перед неизвестностью, беспокойство в связи с возможным провалом, раздражение, упорное сопротивление новому, протест, разочарование, неуверенность относительно последствий принимаемых организационных решений. Бывает и так, что перемены вызывают эйфорию, возбуждение, предвкушение, радость, чувство удовлетворения.

    Конфликты и сопротивление сходят на нет, когда организационные перемены осуществляются на подлинно демократических началах, на основе сотрудничества, открытости, взаимной поддержки и взаимной заинтересованности. Внутренняя организационная динамика должна способствовать улучшению результатов работы каждого сотрудника, отвечать его интересам. Если у сотрудников есть основания противиться переменам, руководители организации должны попытаться понять их, что существенно облегчит процесс реализации нововведений.

    В литературе выделяются три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам (табл. 2). В каждом случае необходимо выяснить, чем конкретно вызывается сопротивление изменениям.

    Страх личных утрат. Сопротивление переменам нередко вызывается убежденностью сотрудников в том, что предлагаемые изменения в технологии или структуре негативно отразятся на их положении. Страх личных утрат — возможно, самое серьезное препятствие на пути организационных изменений.

    Отсутствие понимания и доверия. Работники вряд ли поверят в «чистоту помыслов» приверженцев изменений, если им не известны или не понятны цели перестройки или реформ. Противодействие возникает и в том случае, если сотрудники имеют отрицательный опыт взаимодействия с проводниками инноваций.

    Неопределенность. Неопределенность — это нехватка информации о будущих событиях, страх перед неизвестным. Особенно негативно воспринимают неопределенность сотрудники, отличающиеся повышенной чувствительностью к переменам, страшащиеся всего нового и необычного. Они не уверены в положительном характере изменений, в том, будут ли они отвечать требованиям новой процедуры или технологии.

       Таблица 2

    Различные оценки и цели. Противодействие изменениям может быть связано с тем, что работники организации оценивают текущую ситуацию иначе, чем защитник идеи или члены венчурной команды, и выдвигают веские аргументы против предлагаемых перемен. Менеджеры различных отделов стремятся к разным целям, а внедрение инновации зачастую преуменьшает значение достижений некоторых из них. [1].

    Методам преодоления сопротивления изменениям посвящены многочисленные исследования, обобщение результатов которых позволяет выделить целый ряд наиболее эффективных тактических приемов (табл. 3). Важным способом преодоления сопротивления изменениям является привлечение работников к участию в планировании и осуществлении стратегии изменений. Сотрудники могут помочь в определении степени отставания и нахождении адекватного решения. Они могут быть вовлечены в реальное исполнение стратегии изменений. Для этого необходимо создать в компании обстановку открытости, доверительности и взаимной поддержки. Руководители должны информировать работников о мельчайших изменениях в целях и структуре организации.

  Определенные  перемены не заканчиваются после их реализации. Организация должна оценить изменения, чтобы установить в первую очередь,

  Таблица 3

насколько были решены проблемы, вызвавшие перемены. Несмотря на свою

очевидность и необходимость, этот шаг часто отсутствует в стратегии

изменений. Неуверенность в том, что изменения окажутся успешными, может

сдерживать  руководителей от оценки стратегий перемен. Однако оценка может

вести к модификации и улучшению  тех изменений, которые в конечном счете

приведут  организацию к успеху.

    Формальный процесс изменений оказывает влияние на поведение людей и их взаимоотношения. Через официальные установки и через неофициальные средства, такие, как культура, организация переходит к новому поведению и новым отношениям. Организация, которая сократила свои размеры и понизила административно-иерархическую вертикаль, требует установления новых правил и норм коммуникаций между уровнями управления. Если, к примеру, организация ввела регламентирующую систему отношений между работниками нижнего уровня и новую систему ответственности за принятие решений, она должна создать внутреннюю среду, поддерживающую новое поведение.

    Организация, стремящаяся избежать существенных проблем и последующих радикальных перемен, должна контролировать процессы изменений в течение продолжительного периода после того, как они были введены. Такого рода контроль обнаруживает проблемы до того, как они станут серьезными и потребуют радикальных перемен.

                                                        Инициирование перемен

    Не все перемены начинаются и продолжаются с одинаковой скоростью. Изменение может быть проведено медленно и с осторожностью или быстро и радикально. Изменения могут быть плановыми и незапланированными, вызванными непредвиденными процессами. Предприятие постоянно отслеживает состояние основных компонентов внешнего окружения и выявляет необходимость перемен. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

    Плановое приростное изменение является эволюционным. Плановое приростное изменение предполагает последовательные перемены по каждому компоненту. Процесс может быть начат с изменения системы оценок. Даже это изменение может быть проведено сначала только в одном подразделении. Ценность подобного подхода в том, что нарушение нормального хода производства будет ограниченным и организация сможет оценить функционирование новой системы в масштабе ее отдельных подразделений.

  Радикальные изменения, которые иногда называют «разрушающими основу», возникают из-за серьезных изменений в стратегии бизнеса. Они требуют изменений в структуре организации, ее персонале и организационных процессах. Исследователи считают, что организации часто проходят через длительные периоды стабильности, а затем сталкиваются с коротким периодом фундаментальных изменений в отрасли, которые требуют от организации радикальных перемен. Руководители и консультанты полагают, что даже приростные изменения часто имеют цепную реакцию. Нередко случается, что едва различимые изменения в одной области вызывают неизбежные изменения в другой сфере и т.д.

   Незапланированное изменение связано с тем, что стратегия и практика деятельности организации проявляется как постоянный поток действий и решений. Организация представляет собой динамичный и меняющийся организм. Окружение, в котором она находится, также постоянно меняется. Могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, реакцией на которые выступает незапланированное изменение. Нередко изменения в организации происходят независимо от того, инициируются ли они руководством.

                           Типы организационных изменений

    Острой проблемой, с которой сталкивается современная организация, является необходимость выявления соответствующих областей для изменения, подготовки этих изменений и их поддержания в различных аспектах деятельности организации. Расширенная концепция организационных изменений включает как структурный, так и кадровый аспекты. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. [5].

  Цели  и стратегии. Многие типы плановых организационных изменений влекут за собой модификацию организационных целей и стратегий. Некоторые плановые изменения, вызванные локальными проблемами или условиями, могут исходить от нижних уровней организации и отвечать целям местных отделов или рабочих групп. Обычно изменение целей и стратегии является только начальной точкой изменения других аспектов деятельности организации.

  Люди. Одной из наиболее глубоких форм изменений, которые затрагивают повсеместно организации, является разукрупнение. Хотя и существуют типичные процессы разукрупнения, однако часто встречающимся их проявлением является высвобождение работников. Руководство должно принять правила и стратегию, по которым будут определяться конкретные люди, которые покинут организацию, а также процедуры высвобождения персонала. Неправильное увольнение обходится организации весьма дорого. Важнейшие навыки и умения могут быть потеряны; в некоторых случаях фирмы, проводившие сокращения, осознают, что уволены были не те люди; приходится возвращаться к затруднительному процессу возврата освобожденных работников.