Роль руководителей и неформальных лидеров в развитии творческого потенциала персонала организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ 

      БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО         

                                          ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ  РФ

                                    ЛИПЕЦКИЙ ФЕЛИАЛ

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

По дисциплине: “Организационное поведение”

На тему: “Роль руководителей и неформальных лидеров в развитии творческого потенциала персонала организации”

Вариант № 10

 

 

 

 

 

Выполнила:

 

Проверила:

 

 

 

Липецк 2012

 

 

Содержание

 

Введение ................................................................................................................3

1. Роль лидера в неформальных организациях ............................................4
2. Роль руководителей и лидеров в развитии творческого потенциала  персонала ................................................................................................................7
3. Деловая ситуация и вариант ее решения .................................................11

Заключение ...........................................................................................................19

Список исрользованной литературы...................................................................20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением, занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

         Лидерство – важнейший компонент  эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную  систему отношений господства –  подчинения.

Людей, имеющих власть в организации, можно разделить  на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер.

Важная роль отводится  лидеру в создании и управлении организационной  культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер  выполняет различные функции.

Эффективность лидерства  непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Актуальность  даноой работы подтверждается тем, что  лидер является неотъемлемой частью формальных и неформальных организаций

Задачами являются раскрытие вопросов:

• роль лидера в неформальных организациях;
• роль руководителей и лидеров в развитии творческого потенциала персонала.

1. Роль лидера в неформальных организациях

 

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация  – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в  регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами, и первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы.

У неформальных организаций много  общего с формальными организациями, в которые они оказываются  вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, – у них имеется  иерархия, лидеры и задачи.

Неформальные организации также имеют своих 
лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной 
организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных 
полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной 
области. 
Опора неформального лидера — признание его группой. Сфера влияния 
неформального лидера может выходить за административные рамки формальнойорганизации.

Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группев достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование. 
Существование неформальных групп в организации — вполне нормальное 
явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и 
формальный руководитель организации должен их поддерживать.  
В формальной организации, несмотря на весьма детальную регламентацию ее деятельности, не все средства функционирования четко определены и далеко не все стороны функционирования формализованы. Инструкции не охватывают, да и не могут охватить всего, что происходит в организациях. Более того, попытки абсолютно все регламентировать зачастую приводят к снижению эффективности их работы. Причина состоит в том, что основным элементом всякой современной организации являются люди, в связи с чем целесообразно рассматривать ее одновременно и как неформальное образование. Организация при таком подходе рассматривается как коллектив сотрудников, основным элементом которого выступают социальные группы: демографические, возрастные, национальные, профессионально квалификационные и другие, среди которых выделяются так называемые социально- психологические группы, регулирующие непроизводственные связи людей.

Лидеры неформальных организаций (далеко не всегда ими являются формальные руководители) добиваются власти и применяют средства воздействия к членам группы так же, как и лидеры формальных организаций. Различие заключается в том, что лидеры формальных организаций имеют поддержку в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования, социальное взаимодействие. Иногда эти функции выполняют разные люди - два лидера.

В нашей стране в ходе проведения эмпирических социологических  исследований нередко выдвигалось  положение о гармонии, единстве формальной и неформальной структур в организациях. Сейчас возникает и решается на практике вопрос о налаживании отношений между формальной и неформальной структурами.

 

 

 

 

 

 

2. Роль руководителей и лидеров в развитии творческого потенциала персонала.

 

Творческий потенциал персонала можно определить как способность и решимость к преодолению препятствий, решению поставленных задач. При этом различают мотивированный и немотивированный подходы. В первом случае творческий потенциал опирается на знания, выбор методов, социальные критерии, культурные универсалии и т.д. Во втором случае знание может не играть решающей роли, и тогда процесс использования творческого потенциала становится интуитивным, идет путем проб и ошибок. 

В этих условиях весьма актуальной становится задача формирования и развития творческого потенциала организации. 

Творческий потенциал связан с практической деятельностью человека и оценивается в зависимости от того, как он влияет на эту деятельность. Творческий потенциал персонала, его социальную роль, то есть действия человека от цели к результату, можно понять и оценить только исходя из общей системы организации предприятия. Реализация творческого потенциала каждого сотрудника находится внутри человека и выносится вовне через самореализацию личности. Творческий потенциал каждого сотрудника реализуется в полной мере только в том случае, если он идентичен потребностямпредприятия в целом. 

    Творческая  обстановка, поощряемая и направляемая  должным образом, может стать  наибольшим достижением руководителя  коллектива. Ключом к ней служит  всяческая поддержка инициатив и творческих устремлений сотрудников. Почему творческие личности, работая в группе, часто становятся нетворческими людьми? Как достичь того, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач коллектива? Эти вопросы заставляют задуматься над тем, какой коллектив считается творческим, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом.

Творческая  обстановка прямым образом связана  с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции в силу того, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:

• существенным образом повышает качество организационных решений;
• помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества;
• приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности;
• повышает профессиональные навыки персонала.

Культура управления предполагает, что равенство возможностей должно предполагать наиболее полное раскрытие всех возможностей каждого. Поэтому человек, пришедший в организацию, вправе рассчитывать на понимание и поддержку умных и тактичных руководителей. Поскольку одаренные и талантливые люди проявляют большое упорство в достижении цели, их высокая увлеченность может приводить к не очень желательному стремлению все доводить до полного совершенства. Эти завышенные личные стандарты делают талантливых людей весьма уязвимыми. Разнообразие интересов порождает склонность начинать несколько дел одновременно. Персонал организации очень часто относится к талантливым людям как «всезнайкам» и «выскочкам».

Организации с достаточно развитой культурой управления и  ориентированные на развитие всегда расширяют набор интеллектуальных действий, поощряют активное продуцирование идей, причем самых разнообразных и необычных. Поэтому задача руководителя — выявить талантливых людей, создать условия для их деятельности, устранив причины, препятствующие творческому росту.

Творческие начала в человеке проявляются независимо от воспитания и образования, однако можно создать условия для их развития.

Деятельность таких сотрудников  может стать важной составляющей успеха и культуры организации, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Исследователи рассматривают проблемы, возникающие при проведении кадровой политики, которые могут оттолкнуть талантливых людей или не дать раскрыться их потенциальным возможностям, что ведет к ущербу для всей организации в будущем. Эта проблемы могут возникнуть при отборе кадров, при их обучении, при оценке персонала, в процессе продвижения их в должности.

Многие организации сегодня  нередко идут на риск и специально берут на работу нескольких «заводил» в надежде, что они будут действовать как катализаторы и разбудят дух творчества в организации, помогут ей выйти на новые рубежи.

Существует система организационных  и воспитательных приемов руководства  организаций по взаимоотношениям с  одаренными и талантливыми людьми. Руководителям следует:

• анализировать их собственные ценности в отношении руководства с подчиненными;
• быть честными к себе и другим. Талантливые люди чувствительны ко лжи, их психика подвержена влиянию неправды и несправедливости;
• избегать длинных объяснений и нравоучений с талантливыми людьми. Они многое понимают с полуслова;
• уважать в людях индивидуальность, неповторимость. Не загонять их в «прокрустово ложе» своих представлений;
• почаще отмечать у одаренных людей их достоинства, оттеняя недостатки.
• делать упор на взаимное уважение, сопереживание и понимание, что важно для социоэмоционального настроя талантливых людей;
• научиться с большой долей терпения воспринимать эмоциональные перепады талантливого человека;
• приветствовать и поощрять разногласия в идеях и мнениях;
• давать возможность творчески настроенным работникам активно участвовать в принятии решений и формировании планов;
• изменять традиции старшинства, чтобы сотрудники могли продвигаться с любого уровня в полном соответствии с их достоинствами;
• предоставлять больше свободы своим работникам, чтобы они могли работать с максимальной самостоятельностью;
• не ограничивать талантливых работников рутинными работами, а развивайте их интересы и ставьте перед ними новые, увлекательные задачи;
• быть терпимы к странным идеям;
• делать все, чтобы избежать общественного неодобрения талантливых людей, уменьшить социальные трения и негативную реакцию персонала организации.