Совершенствование системы управления организацией

 

Как показывают данные таблицы 6, по данным на конец 2009 года на предприятии работало 17 чел., имеющих стаж на работы в ОАО «Ижевский хлебозавод №3» менее 1 года, в 2011 году, количество сотрудников, имеющих стаж работы в коллективе менее 1 года было равно 16 чел.

В 2009 году количество сотрудников ОАО «Ижевский хлебозавод №3», имеющих стаж работы от 1 до 3 лет было равно 33 чел., в 2010 году отмечено увеличение данной категории работников до 35 чел., в 2011 году до 37 чел. Количество сотрудников, имеющих стаж работы в ОАО «Ижевский хлебозавод №3» от 3 до 5 лет было равно в 2009 году 26 чел., в 2010 году также 24 чел., в 2011 году 25 чел. Количество сотрудников со стажем работы в коллективе более 5 лет в 2009-2010 гг. было равно 211 чел., в 2011 году количество сотрудников данной категории выросло до 212 чел.

Важнейшими  показателями, характеризующими функционирование системы управления персоналом организации, являются показатели движения кадрового  состава. Проанализируем динамику  движения персонала за 2009-2011 годы (табл. 7).

Таблица 7 - Динамика показателей движения персонала ОАО «Ижевский хлебозавод №3»

Наименование  показателя	Период			Отклонение, абс.
	2009 год	2010 год	2011 год	2009 - 2010год	2010 - 2011 год
Численность на начало года, чел.	287	287	286	0	-1
Численность на конец года, чел.	287	286	290	-1	4
Среднесписочная численность, чел. (Ср)	287	287	288	0	1
Количество  принятых работников (Кприн.), чел.	3	7	12	4	5
Количество  уволившихся работников (Кув.), чел.	3	8	8	5	0
-коэффициент  оборота по приему кадров: Кпр = Кприн / Ср:	1,04%	2,43%	4,16%	1,39%	1,73%
-коэффициент  текучести кадров: Кт = (Кадм. + Ксобств.) / Ср:	1,04%	2,79%	2,78%	1,75%	-0,01%
-коэффициент  постоянства кадров Кп = Кпрор / Ср:	98,95%	97,21%	96,52%	-1,74%	-0,69%

 

Анализ показателей  движения персонала позволяет сделать вывод, что среднесписочная численность персонала в 2009 году составила 287 чел., в 2010 году 287 чел, в 2011 году 288 чел. При этом следует указать, что по причине прироста количества принятых на работу и уволенных сотрудников в 2009-2011 гг. отмечается прирост коэффициентов оборота по приему кадров и текучести кадров. В тоже время снижается коэффициент постоянства кадров. Но, несмотря на это, постоянство кадрового состава предприятия является достаточно высоким.

 

 

2.3. Анализ проблем управления предприятием

 

 

Основной целью  деятельности ОАО «Хлебозавод №3»  является получение прибыли  от выпуска  продуктов питания первой необходимости (хлеб, хлебобулочные изделия, кондитерские изделия).

Основными задачами предприятия являются:

- удовлетворение потребностей населения;

- увеличение ассортимента продукции;

- повышение качества выпускаемой продукции;

- разработка  новых видов продукции;

- создание условий бесперебойной работы предприятия;

- поиск новых рынков сбыта.

Рассмотрим  миссию, цели и задачи, поставленные перед предприятием ОАО «Ижевский хлебозавод № 3» (рис.1).

 

 

 

 

 

· Изучение спроса и закупка товара;	· Планирование основных экономических показателей;		· Подбор и расстановка кадров;	· Развитие материально-технической базы;
· Управление товарными запасами и ассортиментом;	· Планирование и учет труда и заработной платы;		· Воспитание кадров и социальное развитие коллектива;	· Обеспечение технического обслуживания;
· Управление организацией продаж и рекламой;	· Финансовое обслуживание;		· Обеспечение организации управленческого процесса.	Противопожарная безопасность.
· Увеличение объема продаж.	· Учет результатов хозяйственной деятельности;
	· Повышение эффективности управления организацией.

 

Увеличение объема продаж;	Оперативное регулирование деятельности всех отд.;	Стимулирование работников;	Оснащенность продукцией;
Работа с поставщиками;	Устранение сбоев в работе;	Обучение кадров;

 

Рис.1. «Целевой подход к управлению

ОАО «Ижевский хлебозавод № 3»

 

Структура управления представляет собой централизованную систему. Руководитель сосредотачивает в своих руках высокий уровень прав. Централизованное принятие решений в сложных организациях не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям клиентов. Структура управления ОАО «Ижевский хлебозавод №3» имеет вид линейно – функциональной. За конечный результат в целом отвечает директор ОАО «Ижевский хлебозавод №3», задача которого состоит в том, чтобы весь управленческий персонал вносили свой вклад в его достижение. Достоинствами данной структуры управления являются:

-централизованный  контроль, обеспечивающий единство  в решении задач организации;

-функциональная  специализация и опыт, более компетентное  принятие решений;

-высокая эффективность  при небольшом разнообразии продукции рынков;

-высокий уровень  использования мощностей и потенциала  специалистов;

-увязка интересов  всего персонала.

Главными недостатками системы управления ООО «Ижевский  хлебозавод №3»являются:

-возникновение  проблем межфункциональной координации;

-малая инициатива на подчиненных уровнях.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная структура  управления направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

 

 

3. Совершенствование  системы управления ОАО «Ижевский  хлебозавод № 3»

 

3.1. Разработка  проекта совершенствования системы  управления персоналом ОАО «Ижевский хлебозавод № 3»

 

Главными недостатками системы управления ООО «Ижевский хлебозавод №3»являются:

-возникновение  проблем межфункциональной координации;

- недостаточная  компетентность некоторых руководителей;

-малая инициатива на подчиненных уровнях.

Поэтому для ОАО «Ижевский хлебозавод №3» актуальной является разработка следующих мероприятий по совершенствованию системы управления организацией:

- совершенствование  системы морального и материального  стимулирования персонала;

- поддержание  социально-психологического климата  в коллективе.

Говоря об использовании  социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование об экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании. 

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов  и концепций управления персоналом. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в стимулировании  персонала:

- поддержание  благоприятного психологического  климата в коллективе; 
          - развитие системы управления конфликтами;

- формирование  и развитие организационной культуры.

Психологический климат - это обстановка, когда все  заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации  и доволен им, когда компетенции  сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный  психологический климат не создастся  в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая  мелочь, поэтому его надо постоянно  поддерживать. 

Управленческому персоналу при развитии системы  управления конфликтами особенно важно  ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных  конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу, стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого необходимо использовать следующие группы методов:

- ограничение  взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий  между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

- методы, стимулирующие  сотрудников к самостоятельному  выходу из конфликта либо способствующие  его разрешению: создание системы  вознаграждений и стимулирования  бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта.

- руководитель  должен стать примером, ролевой  моделью, показывая пример такого  отношения к делу, такого поведения,  которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Для многих сильным  стимулом становится принадлежность к  команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов для повышения сплоченности коллектива. 

1. Создание сплоченной  команды, например, для работников  можно организовывать экстрим  - игры, соревнования на природе.  Как показывает практика, люди  начинают ради победы делиться  на лидеров и исполнителей  вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

2. Общепринятым  механизмом сплочения коллектива  являются корпоративные мероприятия.  К таким мероприятиям необходимо  приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д.

В конце года руководители должны подводить итоги  деятельности за год и доводить их до сведения сотрудников, например можно  выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

Необходимо  внедрение методов социально-психологической  работы (принятие на неполный рабочий  день психолога).

В должностные  обязанности психолога должна входить организация социально - психологического мониторинга персонала, разработка психологических тестов, разрешение конфликтов.

Рассмотрим  более подробно механизм реализации работы психолога по предупреждению и разрешению конфликтов на предприятии.

Работа должна состоять из нескольких этапов (рис. 3.5).

 

 

 

 

 

Рис.2. Предлагаемые этапы работы по предупреждению и разрешению конфликтов

 

На первом этапе  проблема описывается в общих  чертах. Если, например, речь идет о  несогласованности в работе, о  том, что кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, то проблему можно отобразить как «распределение нагрузки».

Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между  личностью и группой, то проблему можно выразить как «общение».

На данном этапе  важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей «да или нет», целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации.

В той мере, в  которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности  по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смесь групповых и личных категорий.