Реализация проекта «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2011 — 2013 годы

Обеспечение информационной прозрачности различных направлений хозяйственной  деятельности и процедур управления на всех уровнях предприятий, а также  адекватная оценка финансовых показателей  реализуемых программ развития невозможна без проведения производственного  аудита.

В настоящее время много методик  для самооценки деятельности предприятий, в том числе национальные и  региональные методики по оценке уровня работ хозяйствующих субъектов  в области менеджмента организации, премии за качество, методики делового совершенства и др. Данные методики не оценивают деятельность предприятий  и организаций в области внедрения  инструментов и принципов бережливого  производства, а лишь оценивают степень  совершенства менеджмента организации.

Предлагаемая методика позволяет  определить эффективность производственных процессов предприятий и организаций, занимающихся реализацией мероприятий по бережливому производству.

1.5. Содержание  и организация работ

1.5.1. Подготовительный  этап

Методика утверждается Министерством  промышленности и торговли Республики Татарстан и доводится до сведения руководителей предприятий и  организаций Республики Татарстан.

1.5.2. Оценка эффективности  мероприятий по бережливому производству

Предприятия и организации заполняют  прилагаемую к методике анкету для  проведения производственного аудита (Приложение 1.1), передаваемую внешней  организации (группе аудиторов-экспертов) и амостоятельнос проводят аудит  по установленной методике.

Группа независимых аудиторов-экспертов  анализирует представленные анкетные данные, полученные от предприятий, запрашивает, в случае необходимости, дополнительную информацию по реализуемым мероприятиям бережливого производства, проводит оценку по установленной методике и  подготавливает аудиторское заключение, состоящее из итогов проведения производственного  аудита, проекта усовершенствования функционирования производственной системы  предприятия.

Оценка производится по величине комплексного показателя (Lean).

Lean=Lean1+Lean2+Lean3  (1.1.);

Показатель Lean рассчитывается исходя из критериев Lean1, Lean2, Lean3, учитывающих различные аспекты деятельности организации в области бережливого производства (Таблица 1.1).

 

Таблица 1.1

Критерии Lean, учитывающие различные аспекты деятельности организации в области бережливого производства

Критерий	Принципы менеджмента Dao Toyta
Lean1 Внешняя среда и обратная связь	Принятие управленческих решений  с учетом долгосрочной перспективы (Lean1.1)
	Решение сложных задач совместно  с партнерами и поставщиками (Lean1.2)
Lean2 Цели и качество процессов	Создание процесса в виде непрерывного потока, что способствует выявлению  проблем (Lean2.1)
	Использование системы вытягивания (Lean2.2)
	Выравнивание объема работ (равномерное  распределение работ) (Lean2.3)
	Использование визуального контроля (Lean2.4)
Lean3 Кадровое обеспечение	Воспитание лидеров, исповедующих философию  компании и обучающих своих сотрудников (Lean3.1)
	Воспитание незаурядных людей  и формирование команд, исповедующих философию компании (Lean3.2)
	Создание самообучающейся организации  за счет неустанного самоанализа  и непрерывного совершенствования (Lean3.3)

Вычисление критериев Lean1, Lean2, Lean3 проводится в соответствии с таблицей 1.2.

 

 

Таблица 1.2

Вычисление критериев деятельности организации

в области бережливого производства

Критерии оценки			Баллы	Оценка в баллах
Lean1=Lean1.1+ Lean 1.2 внешняя среда  и обратная связь	Lean1.1=Lean1.1.1+ Lean1.1.2+ Lean1.1.3+ Lean1.1.4	Определены ли показатели выполнения миссии и целей предприятия? Lean 1.1.1	показатели выполнения миссии и целей  предприятия определены – 2
			определены показатели миссии -1
			показатели не определены — 0
		Существует ли система контроля за достижением целевых показателей? Lean 1.1.2	система существует – 5
			система не существует — 0
		Миссия и цели предприятия развернуты до подразделений, участков? Lean 1.1.3	да – 4
			нет – 0
		Миссия и цели предприятия развернуты до каждого сотрудника? Lean 1.1.4	да – 1
			нет – 0
	Lean1.2= Lean1.2.1+Lean1.2.2+Lean1.2.3+Lean1.2.4+ Lean1.2.5	Проводится ли оценка уровня удовлетворенности  потребителей Lean 1.2.1	оценка проводится – 3,6
			оценка не проводится — 0
		Отношение стоимости принятых рекламаций к объему реализации в стоимостном  выражении Lean 1.2.2	отношение менее 0,05% — 2,5
			отношение от 0,05% до 0,15% — 1
			отношение от 0,15% до 0,3% — 0,8
			отношение более 0,3% – 0,3
		Динамика количества принятых рекламаций Lean 1.2.3	тенденция к уменьшению – 0,9
			сохранение количества на одном уровне — 0
			тенденция к увеличению – (-0,9)
		Проводится ли изучение требований потребителей Lean 1.2.4	проводится систематическая формализованная  деятельность изучению требований потребителей – 4,5
			системной работы нет, но определенный учет требований потребителей ведется  — 2
			требования потребителей не изучаются  — 0
		Проводится ли учет результатов работы с потребителем Lean 1.2.5	разработаны и реализуются мероприятия  по улучшению потребительских свойств  и параметров продукции – 4,5
			учет результатов не проводится — 0
Lean 2= Lean 2.1+Lean2.2+Lean2.3+Lean2.4 цели и качество процесcов	Lean 2.1=Lean 2.1.1+ Lean 2.1.2+ Lean 2.1.3+ Lean 2.1.4	Определены ли на предприятии основные потоки создания ценности? Lean 2.1.1	все потоки создания ценности определены – 3
			потоки не определены — 0
		Доля построенных карт потоков  создания ценности Lean 2.1.2	более 50% – 2,5
			от 10% до 50% — 1,5
			менее 10% — 0,1
		Доля реализованных мероприятий  по улучшению потоков создания ценности от запланированных  Lean 2.1.3	более 50% – 4
			от 10% до 50% — 2
			менее 10% — 1
		Существует ли формализованная оценка распределения затрат по потокам Lean.2.1.4	да, существует – 4
			не существует – 0
	Lean 2.2=Lean 2.2.1+ Lean 2.2.2+ Lean 2.2.3+ Lean 2.2.4	Приемка с первого предъявления (процент  изделий, изготовленных в потоке, без необходимости доработки, ремонта  или отбраковки) Lean 2.2.1	более 90%– 3
			от 70% до 90% — 2
			менее 70% — 1
		Уровень НЗП (в процентном отношении  к объему выпуска продукции –  за отчетный период) Lean 2.2.2	от 0 до 10% – 4
			от 0 до 30% — 2
			более 30% — 1
		Применяется ли на предприятии формализованная  методика управления запасами Lean 2.2.3	да, применяется – 3,5
			не применяется — 0
		Своевременная отгрузка (отражает процент  линейки заказов на продажу, отправленных в требуемый срок) Lean 2.2.4	более 80% – 3
			от 50% до 80% – 1,5
			менее 50% — 1
	Lean 2.3=Lean 2.3.1+ Lean 2.3.2+ Lean 2.3.3+ Lean 2.3.4	Доля высвобожденных производственных площадей в результате реализации мероприятий Lean 2.3.1.	высвобождено более 30%– 3
			высвобождено от 10 до 30% – 2
			менее 10% — 1
		OEE – общая эффективность на ключевом  оборудовании Lean 2.3.2.	OEE более 85% – 2,5
			OEE от 65% до 85% — 1,5
			OEE менее 65% — 0,5
		Почасовой отчет о рабочем дне Lean 2.3.3	наличие отчета во всех подразделениях– 4
			отчеты присутствуют только в части  подразделений организации — 1
			отсутствие отчета- 0
		Доля подразделений предприятия, в которых внедрены инструменты  бережливого производства Lean 2.3.4.	более 60% – 4
			от 10% до 60% — 2
			менее 10% — 1
	Lean 2.4=Lean 2.4.1+ Lean 2.4.2	Доля рабочих мест, на которых используются инструменты визуального контроля Lean 2.4.1	более 80% – 2,5
			от 40% до 80% — 1,5
			менее 40% — 0,5
		Доля персонала, применяющего смежные  профессии Lean 2.4.2	более 50% списочного состава предприятия– 2
			от 10% до 50% — 1
			менее 10% списочного состава – 0,5
Lean3=Lean3.1+ Lean3.2+ Lean3.3 кадровое обеспечение	Lean 3.1=Lean 3.1.1+ Lean 3.1.2	Существуют ли лица, отвечающие за поток  создания ценности? Lean 3.1.1	да, существуют – 2
			не существует — 0
		Существует ли на предприятии формализованная  система выявления и воспитания лидеров команд? Lean 3.1.2	да, существует – 3
			система выявления существует, но применяется  не во всех подразделениях организации  – 1,5
			такой системы не существует – 0
	Lean 3.2=Lean 3.2.1+ Lean 3.2.2+ Lean3.2.3+Lean 3.2.4	Существуют ли на предприятии рабочие  межфункциональные группы? Lean 3.2.1	да, существуют – 4
			не существуют — 0
		Доля персонала, участвующего в подаче и реализации предложений Lean 3.2.2	более 50% – 3,5
			от 20 до 50% — 2
			менее 20% — 1
		Доля реализованных предложений  от зарегистрированных и одобренных руководством Lean3.2.3	более 50% – 2
			от 10 до 50% -1
			менее 10% — 0,5
		Существует ли на предприятии программа  развития творческих способностей сотрудников  в области решения проблем? Lean3.2.4	да, существует – 3
			не существует — 0
	Lean 3.3=Lean 3.3.1+ Lean 3.3.2	Доля персонала предприятия, прошедшего обучение по методике «Бережливое производство» Lean3.3.1	обучено более 50% – 3,5
			обучено от 5 до 20% – 2,5
			обучено от 5 до 20% – 1,5
			обучено менее 5% — 0
		Проводится ли на предприятии регулярная работа по анализу ошибок, допущенных при реализации проектов (постпроектный  анализ) Lean.3.3.2	да проводится для всех проектов– 4
			проводится выборочный анализ проектов — 2
			не проводится — 0

 

 

Значимость критериев представлена в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Значимость критериев Lean

Критерий	Значимость в %			Значимость в баллах
	Значимость критерия	Показатели	Значимость показателя критерия	Баллы по критерию	Баллы по показателям
Lean1 Внешняя среда и обратная связь	30	Lean1.1	40	30	12
		Lean1.2	60		18
Lean2 Цели и качество процессов	45	Lean2.1	30	45	13,5
		Lean2.2	30		13,5
		Lean2.3	30		13,5
		Lean2.4	10		4,5
Lean3 Кадровое обеспечение	25	Lean3.1	20	25	5
		Lean3.2	50		12,5
		Lean3.3	30		7,5
Итого:	100%			100	100

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММ ПРЕДПРИЯТИЙ  И ОРГАНИЗАЦИЙ

Программа внедрения бережливого  производства – это планирование предприятием эффективных путей  и средств достижения целевых  ориентиров экономического развития предприятия, на основе реализации научно-исследовательских, производственных, социально-экономических, организационно-хозяйственных, финансовых мер, увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам.

Заказчик программы разрабатывает  техническое задание на ее формирование, осуществляет управление исполнителями  программы, обеспечивает эффективное  использование средств, выделяемых на реализацию программы.

Заказчик программы:

а) осуществляет отбор исполнителей работ (подразделений предприятия, внешних подрядчиков);

б) согласовывает с исполнителями  программы возможные сроки выполнения мероприятий, определяет объемы и источники  финансирования.

в) организует при необходимости  проведение специализированной экспертизы проекта программы и по результатам  экспертизы производит его доработку.

При необходимости разрабатывается  концепция реализации программы, в  которой сформированы основные цели и задачи соответствующей целевой  программы, обоснованы этапы и наиболее эффективные направления ее реализации и необходимые для этого объемы ресурсов.

Программа утверждается руководителем  промышленного предприятия (организации).

После утверждения программы заказчик на основе соглашений (договоров) о  намерениях и с учетом объемов  финансирования за счет собственных средств заключает с исполнителями программы контракты (договора) на проведение работ.

Типовая структура программы предприятия  включает:

• характеристику проблемы;
• основные цели и задачи;
• систему мер;
• ресурсное обеспечение;
• механизм реализации;
• организационный аспект;
• способы управления и контроля за ходом реализации программ;
• оценку ожидаемой эффективности.

Разработке программ предшествует отбор целей, включающий обоснование  необходимости их решения.

Программы, разрабатываются на любом  уровне управленческой иерархии и должны содержать нижеуказанные этапы:

2.1. Формирование целей и задач  программы.

На данном этапе документально  разрабатываются и утверждаются основные принципы применения технологий бережливого производства на предприятии, формулируются цели и задачи программы, а также определены:

- причины и цели реализации программы внедрения методов и инструментов бережливого производства;

- потери в структурных подразделениях предприятия;

- бизнес-процессы предприятия, приоритетные для сокращения потерь с применением методов и инструментов бережливого производства, их специфика и типичные позиции возникновения потерь, применяемый инструментарий бережливого производства;

- методы мотивации персонала за участие по внедрению методов и инструментов бережливого производства;

Структура данного раздела программы  содержит следующие подразделы:

• Наименование программы. Указывается наименование программы предприятия.
• Период реализации проекта. В данном разделе указывается наименование дата начала и планируемся дата окончания программы.
• Основание для выполнения программы. Указывается документ, на основании которого принято решение о разработке программы.

Цель проекта («дерево целей»). По программе определяются генеральная  цель, объединяющая ее цели первого, второго  и последующих уровней. При формулировке целей необходимо сохранять принцип  измеримости.

Результатом работ на данном этапе  являются утвержденные планы тиражирования принципов бережливого производства в подразделениях предприятия.

2.2. Организация выполнения программы.

Данный раздел содержит следующие  подразделы:

2.2.1. Формирование команды проекта  и рабочих групп внедрения  бережливых технологий.

На этом этапе определяется ответственные  лица за реализацию программы бережливого  производства на предприятии, включая:

- рабочую группу программы. В  нее должны быть включены представители  всех подразделений компаний, задействованных  в программе внедрения бережливого  производства на предприятии;

- оперативные рабочие группы  структурных подразделений предприятия,  включая мастеров участков, начальников  цехов, технологов, снабженцев, экономистов,  специалистов по качеству под  руководством начальника, заместителя  начальника, главного инженера структурного  подразделения.

Результатом работ является организационная  структура управления программой.

2.2.2. Оценка и выбор объектов программы.

На данном этапе проводится определение  действующей и планируемой номенклатуры производства ее структуры и объемов, в том числе:

• определение типовых представителей семейств номенклатуры производства и потоков создания ценности;
• картирование существующих потоков создания ценности типовых представителей.

Началом работ в каждом структурном  подразделении должно быть описание существующего положения, т. е. разработка карты потока создания ценности «как есть».