Информационное обеспечение руководства

      Таким образом, в ООО «Прокатэнергомонтаж-1» по возрасту наибольший удельный вес занимают и в 2009 и в 2010 году работники в возрасте от 30 до 40 и от 40 до 50 лет. В этом возрасте, как правило, у работников есть семьи, дети, жилье, специальность/квалификация, опыт; они являются наиболее надежным трудовым ресурсом организации. Их удельный вес в общей численности составляет в 2009 году: сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет – 35,86%  и от 40 до 50 лет - 26,21 % Работники в возрасте от 20 до 30 лет – молодые специалисты или лица без образования, специальности – и в том и в другом случае опыт имеют минимальный, но если организация хочет подготовить подходящие для себя кадры, с учетом специфики деятельности,  ей необходимо привлекать и обучать молодых людей, так как научить легче, чем переучивать, удельный вес в 2010 году составил 20,34% (от 20 до 30 лет) и 9,74% (до 20 лет) от среднесписочной численности.

      По  образованию наибольший удельный вес  и в 2009 и в 2010 гг. составили работники со средним и среднетехническим образованием – соответственно 74,32% и 73,13%. Количество  работников, имеющих высшее образование в 2010 году по сравнению с 2009 годом возросло на 6 человек и составило 183 человека. Общий удельный вес в среднесписочной численности составил в 2009 году 17,31%.

      Наибольший  удельный вес в среднесписочной  численности составляют работники  с трудовым стажем от 5 до 10 и от 10 до 15 лет – 41,44% и 35,10% соответственно.

     Возрастная структура  персонала представлена на рисунке 7, откуда можно отметить  тенденцию к омоложению персонала производственных цехов.   В ООО «Прокатэнергомонтаж-1» происходит устойчивое увеличение доли персонала в возрасте от 18 до 30 лет и сокращение персонала в возрасте старше 55 лет. Это несомненно положительная тенденция, которая отмечает благоприятные изменения возрастной структуры персонала ООО «Прокатэнергомонтаж-1».

    В результате за период 2008-2010 гг. средний  возраст персонала снизился с 39,5 - до 38,3 лет, то есть персонал производственных цехов омолодился на 1,2 года.

    Большую роль в работе играет стаж. Положительная  тенденция - сохранение устойчивой доли сотрудников с большим стажем работы.

    В связи с омоложением коллектива производственных цехов увеличивается доля персонала со стажем работы от 1 до 3 лет, но, несмотря на это, доля сотрудников со стажем работы более 10 лет находится на неизменном уровне – около 30%.

     Рис. 7. Возрастная структура персонала  цеха за 2008-2010 г. 

    При анализе уровня профессиональной подготовки работников можно выделить положительную  тенденцию — это тенденция  к  увеличение доли персонала с  высшим, профессиональным средним образованием. Это положительно сказывается на общем квалификационном уровне персонала.

    В ООО «Прокатэнергомонтаж-1» растет уровень образования: имеет место  устойчивая тенденция к  увеличению доли персонала с высшим,  профессиональным средним образованием. Таким образом, удельный вес персонала с высшим образованием за анализируемый период вырос на 3%.

     В цехе более 15% персонала ежегодно проходят обучение. При этом доля рабочих, повышающих свою квалификацию, превышает долю прошедших обучение руководителей и специалистов. Затраты на обучение персонала в течение 2008-2010 гг. имели устойчивую тенденцию к увеличению.

     Более 20 сотрудников ООО «Прокатэнергомонтаж-1» обучились или продолжают обучение по курсам «Эффективный менеджер», «Практический маркетинг», «Финансы и персональный компьютер».

      Большую роль в ООО «Прокатэнергомонтаж-1» играет аудит документооборота подразделений: цеха энергообеспечения, цеха по ремонту и эксплуатации, транспортного цеха, ремонтно-строительного отдела.

      При разработке мероприятий по внедрению  результатов функционально-стоимостного анализа специалисты испытывали нехватку инструментов наглядного представления  предлагаемых изменений в функционале  подразделений. Поэтому была разработана  функционально-маршрутная карта подразделения, участка, бригады, которая позволяется в силу большей доходчивости графических изображений быстрее довести смысл предлагаемых изменений до линейных руководителей вне зависимости от уровня их квалификации.

      Функционально-маршрутная карта подразделения, участка, бригады – это совокупность графического изображения и вербального описания функционала одного структурного элемента системы, сочетающая в себе пространственно-территориальную локализацию этого элемента с обобщенным перечнем обязанностей.

      Экономия  рабочего времени начальников цехов  от использования карты при оптимизации функционала сотрудников подразделения составила 20%. Карта значительно облегчила понимание предлагаемых изменений и уменьшила противодействие со стороны цехового персонала, так как легко и доступно излагает материал.

      Годовой экономический эффект от первых проведенных  мероприятий по внедрению процессно-ориентированного подхода в управлении составил около 1 400 000 рублей, которые были направлены на дополнительное техническое перевооружение и увеличение заработной платы в обследованных подразделениях

      Внутренний  документ, устанавливающий правила  по предотвращению использования служебной  информации отсутствует.

2.2. Анализ системы информационного обеспечения руководства в ООО «Прокатэнергомонтаж-1»

     Выполнение  работ на предприятии исключало  остановку производства, предполагало преимущественное использование имеющихся  ресурсов, имело перспективу полной автоматизации документооборота на предприятии.

     Требованиям гибкости, адаптивности, скорости реакции, структурированности мотиваций, синергии, динамичности существующая функционально-ориентированная система управления удовлетворить не способна. Выделяют следующие недостатки функционально-ориентированного подхода к управлению деятельностью предприятия:

• разбиение технологии выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными подразделениями организационной структуры;
• отсутствие цельного описания технологии выполнения работы (в лучшем случае существует только фрагментарная – на уровне структурных подразделений – и то не совсем актуальная документированность технологий;
• отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом;
• отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также на внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
• высокие накладные расходы, как правило, трудно поддающиеся отнесение на конкретную работу;
• неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием «лоскутной» автоматизации деятельности отдельных структурных подразделений.

    Поэтому при определении нового метода управления ООО «Прокатэнергомонтаж-1» в рамках проводимых модернизации производства и масштабного внедрения новых производственных мощностей выбор был остановлен на процессно-ориентированном подходе.

    В процессно-ориентированном подходе  значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений. Иными  словами, процессно-ориентированный  подход позволяет объединить отдельные, иногда разрозненные усилия подразделений, направленные на выполнение конкретных функций, в единую цепочку объединенных усилий компании, направленных на достижение конкретных стратегических результатов – предоставление клиенту качественного конечного продукта в кратчайшие сроки, что и является основной целью проводимых в ООО «Прокатэнергомонтаж-1» мероприятий.

    Использование процессно-ориентированного подхода  имеет следующие преимущества:

• высокая мотивоемкость;
• снижение нагрузки на руководителя, так как ответственность распределяется между владельцами процессов;
• высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большой саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя;
• высокая динамичность системы и ее внутренних процессов, обусловленная сильной вертикальной интеграцией ресурсных потоков и всеобщей заинтересованности в повышении скорости обмена ресурсами, в том числе и информацией;
• значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма, емкого на временные и финансовые ресурсы;
• высокая прозрачность и понятность системы управления, а также упрощение процедур координации, организации и контроля;
• возможность глубокой комплексной автоматизации.

      Далее была проведена оценка оптимальности  выбранных процессов по следующим  критериям:

      - продолжительность выполнения бизнес-процесса или отдельных его процедур;

      - стоимость всего процесса и его процедур;

      - ключевые показатели результативности процессов;

      - полнота, адекватность и своевременность поступающей/передаваемой информации;

      - результативность управления информационными потоками;

      - наличие дублирования функций;

      - избыточность согласующих звеньев;

      - "узкие места";

      - степень участия ключевых сотрудников в принятии решений;

      - распределение ответственности за результат выполнения бизнес-процесса;

      - организации управленческого учета.

     Анализ  взаимосвязей подразделений показал, что большинство основных процедур не имеют строгого регламента и носят  хаотичный характер. Это сильно мешает в работе и приводит к неоправданным  потерям рабочего времени и аритмичности производства.

     Поэтому в ООО «Прокатэнергомонтаж-1»  руководителем были предложены инструменты  для обеспечения совместной работы подразделений, преследующих интересы предприятия в целом, а не отдельных  групп, которые зачастую вступают в противоречие.

    В качестве инструментов реализации процессно-ориентированного подхода к управлению промышленным предприятием, во-первых, руководством использовано единое описание технологического процесса.

      На предприятии был разработан  единый стандарт описания любого техпроцесса согласно методологиям ИСО 9000 и IDEF3. Использование этих методик позволило упростить описание технологических процессов цеха, ввести в оборот описания термины, доступные широкому кругу специалистов завода, дать однозначное определение некоторых спорных терминов, а также пересмотреть количество людей, занятых в техпроцессе.

    В ходе работы был разработан абсолютно  новый документ  по регламентации  работы инженерно-технических работников. В функционально-ориентированных  структурах круг обязанностей инженера определяется его должностной инструкцией и Положением об отделе. Зачастую этого бывает недостаточно, чтобы быстро обучить работе нового сотрудника. Необходим такой механизм, который бы позволил без лишней траты рабочего времени других (более опытных) сотрудников, «включить» новичка в общий ход работы отдела, подразделения, предприятия.

    Таким механизмом является функциональная технология должности (рабочего места). Она позволяет:

    - описать содержание операции;

- описать  сопровождающий работу специалиста документооборот;

- указать  от кого поступает информация (бумажный носитель или электронный  документ) и кому передается;

- определить  тип информации, с которой приходится  работать специалисту (входящий, исходящий, внутренний);

- перечислить основные (или все – в зависимости от степени детализации описания) формулы, используемые специалистом в расчетах

- указать  ориентировочное время, затрачиваемое  на выполнение одной операции, или периодичность выполнения  этой операции.

     Функциональная  технология должности (рабочего места)  - это разработанный авторами инструмент процессно-ориентированного подхода, включающий детальное описание всего набора выполняемых сотрудником работ с указанием регламента их выполнения, сопровождаемой документации, лиц, вовлеченных в процесс или влияющих на него.

     Можно сказать, что применение данного  инструмента в описании должностных  обязанностей инженерно-технических  работников позволило детально формализовать  выполняемую ими работу. Это дает специалистам по управлению рабочий инструмент снижения влияния на производственный процесс субъективного человеческого фактора.