Ответственность и распределение обязанностей при принятии управленческих решений

4  навыки решать проблемы;

5  изобретательность  и способность к инновациям;

6 способность влиять на окружающих;

7  знание современных  управленческих подходов;

8  способность обучать подчиненных;

9 способность формировать и развивать трудовой коллектив.

 Глава 3

Мотивация персонала  при разработке и принятии управленческих решений в компании ОАО «Модный  континент».

Основной целью любого руководителя в его отношениях с персоналом является стимулирование у последнего нужной мотивации - процесса побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

 

Мотивирование может  быть внешним и внутренним: первое определяет способы и подходы к пробуждению нужных действий в подчиненных, второе определяет самозарождающиеся факторы, заставляющие людей двигаться в определенном направлении в своей деятельности.

Наша цель - посредством  направленного внешнего мотивирования  вызвать в персонале (разных функциональных или статусных группах персонала) устойчивую, заданную внутреннюю мотивацию.

Закон эффекта гласит, что люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная  тактика приведет к желаемой цели. Где же цель у средневзвешенного  работника? В реализации определенных потребностей.

Все потребности любого сотрудника можно условно разделить  на 5 уровней (закон Маслоу):

Физиологические потребности.

Безопасность.

Социальные потребности.

Престиж/статус.

Самореализация.

Переход к высшему  уровню потребностей возможен только после удовлетворения потребностей низшего уровня. Материальные стимулы: премии, зарплата, социальные блага, - являются лишь необходимым условием для удовлетворения физиологических потребностей, т.е. потребностей самого низшего уровня.

Трудно ожидать от работника творческих полетов, если на свою зарплату он не в состоянии  содержать семью.

В случае соответствия должностных  окладов сотрудников предоставленным  расчетам, фирма может активно  варьировать материальные и нематериальные формы поощрения и наказания.

Связь между мотивацией и исполнением положительна: повышение  мотивации приводит к повышению  качества и эффективности исполнения. Отсюда вопрос: как можно повысить мотивацию персонала, минимизировав  материальные вложения в этот процесс?

До тех пор, пока сотрудники не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Практический вывод: построить систему вознаграждения таким образом, чтобы сотрудники полагали вид и степень оплаты своего труда справедливым.

Система морального и  материального вознаграждения может  строиться в виде сочетаний нескольких подходов. В обобщенном виде эти  подходы сводятся к следующим:

а) человеконенавистнический : снизить самооценку сотрудников  таким образом, чтобы они почитали работодателя за благодетеля, оплачивающего малоквалифицированный труд сотрудников, которым «просто повезло» попасть к столь чуткому начальнику. «Плюсы» такого подхода: минимум затрат на содержание персонала, возможность управленческой самореализации для крайне бездарных начальников. «Минусы»: закомплексованный сотрудник большую часть бодрствования тратит на преодоление или развитие собственных комплексов.

б) альтруистический - какое-то время фирма может просуществовать  на тезисе «светлой идеи». Коллектив при этом состоит из единомышленников, силен корпоративный дух, все верят в «светлое завтра» и активно работают ради него, пренебрегая проблемами «тусклого сегодня». «Плюсы»: минимальные затраты, общий тусовочный энтузиазм. «Минусы»: этот подход возможен в течение непродолжительного времени на этапе становления фирмы. Потом он вырождается в подход а) или в) (или приводит к постоянной смене сотрудников - каждый нанят вплоть до потери энтузиазма);

в) стагнирующий - всем все  равно: фирма давно заняла определенный сегмент рынка и работает на грани провала последние деньки. Народ ждет конца агонии и не претендует ни на что. Вяло ищет работу в сходных подразделениях. «Плюсы»: минимальные затраты. «Минусы»: абсолютная депрессия во всем;

г) престижный - у фирмы есть неплохое имя на рынке, позволяющее сотрудникам даром иметь многие социальные блага. Коллектив держится за право именоваться сотрудником «World International Halyava» и не претендует на большие заработки. «Плюсы»: небольшие материальные затраты, невысокая текучесть кадров (коллектив в таких структурах, как правило, состоит «из своих»). «Минусы»: невысокий потенциал развития (как в любом сообществе с близкородственными связями) и, поэтому, опасность потерять место у кормушки;

д) университетский - фирма занимается обучением персонала либо собственными силами, либо оплачивает обучение в иных структурах. Все это подается как скрытое увеличение зарплаты или материальное поощрение особо отличившихся, если образовательные льготы распространяются не на всех. «Плюсы»: относительно небольшие материальные затраты, повышение квалификации персонала. «Минусы»: обученный персонал рано или поздно начинает «смотреть налево» при отсутствии иных стимулирующих источников;

е) тусовочный - идеалистический  подход для коллектива, состоящего из людей одного психотипа. Для данного коллектива человеческие взаимоотношения являются определяющими, поэтому при наличии адекватного и своевременного морального поощрения, от материального руководители могут и увернуться (нужно обильно смазывать коллектив подобных сотрудников словами типа: никто, кроме вас; я вам так обязан; только вы могли создать такую гениальную штуку; что бы я без вас делал; мы - одна семья и др., выдавать грамоты и объявлять благодарности в приказе и т.д.). «Плюсы»: общие тусовки, невысокие затраты, возможность авральной работы без дополнительной оплаты. «Минусы»: истерики в коллективе - его любят, а меня нет; большое количество разнообразных сплетен, обвинения в предательстве и прочие эмоциональные осложнения;

ж) перспективный - близок к подходу б), но без фанатизма. Характерен для быстроразвивающегося новаторского направления. У конкретного сотрудника интерес вполне меркантильный - начав с очень небольших денег и проявив себя, может возглавить подразделение направления при его структуризации. Сотрудник видит перспективы своего развития, работа ему интересна, поэтому пока он согласен довольствоваться малым. «Плюсы»: небольшие затраты на зарплату, активное творчество сотрудников, дух здоровой конкуренции внутри коллектива, позволяющий в короткий срок выделить перспективных лидеров и отсеять «балласт». «Минусы»: относительно короткое время приемлемости такого подхода, необходимость для руководителя всегда вовремя чувствовать, что сотрудник «уперся в потолок» своей самореализации и отреагировать адекватно (материально простимулировать труд сотрудника, или нарисовать ему новые заманчивые дали и т.д.) за пять секунд до того, как это ощутит сам сотрудник;

 

з) пирожковый - по поговорке  «возьми с полки пирожок»: разовое  небольшое материальное и моральное стимулирование сотрудников. Должно следовать сразу по достижении сотрудником определенного успеха. Размер и вид «пирожка» кореллирует со степенью успеха. Поощрение или наказание должно быть неотвратимым и наступать в период ожидания его отличившимся или проштрафившимся персоналом. «Плюсы»: относительно небольшие материальные затраты, неотвратимость поощрения и наказания весьма стимулирует-дисциплинирует народ. «Минусы»: время вручения «пирожка» не совпадет с его ожиданием со стороны заслужившего.

Сочетание подходов зависит  от традиций, сложившихся в Компании, особенностей бизнес-процессов, типов  взаимодействия различных подразделений  Компании между собой.

После того, как выбрано  сочетание подходов, можно применить  различные комбинации из материальных и моральных методов мотивирования персонала. Все это складывается в систему поощрений и наказаний, предлагаемую ниже.

 

 

Таблица 1. Моральное и материальное поощрение

ВИД ДОСТИЖЕНИЯ	ВИД ПООЩРЕНИЯ
1.Аккуратное, своевременное  выполнение порученной работы в рамках должностных обязанностей.	1.Устная публичная  благодарность непосредственного  начальника.
2.Разовое рационализаторское  предложение в рамках должностных  обязанностей.	2.В зависимости от  экономического эффекта от рац.  предложения: от устной публичной благодарности до ценного подарка или материальной премии (стоимость подарка или величина премии могут коррелировать с экон. эффектом от рац. предложения или с окладом сотрудника - от 5% до 15% от эффекта или оклада).
3.Систематическое своевременное и аккуратное выполнение должностных обязанностей.	На выбор: повышение в должности  без изменения заработной платы; премия к значимой дате (дню рождения, празднику)- 10% от оклада; ценный подарок к  значимой дате - 10% от оклада; оплата и/или организация обучения; страхование жизни и  здоровья за счет фирмы; повышение заработной платы  на 10-15%
4.Новаторское предложение,  выходящее за рамки должностных  обязанностей, приводящее к экономическому  эффекту.	4. Публичная благодарность руководства фирмы; % «капельница» от экон. эффекта ( от 0,5до 5%).
5.Систематические новаторские предложения, выходящие за рамки должностных обязанностей, приводящие к экономическому эффекту.	5. перевод на вышестоящую  должность с увеличением оклада; предоставление внеочередного оплачиваемого отпуска сроком до 1 месяца.

 

 

 

 

Таблица 2. Моральное и материальное взыскания

ВИД ПРОСТУПКА	ВИД ВЗЫСКАНИЯ
Разовое нарушение правил делового этикета и внутреннего  распорядка или устава фирмы.	Устный выговор, производимый непосредственным начальником.
Систематическое нарушение  правил делового этикета и внутреннего  распорядка или устава фирмы	По степени тяжести: устный выговор; выговор в приказе; штраф в % (до 15) от оклада; предупреждение об увольнении в приказе; увольнение за несоблюдение устава фирмы.
Разовое невыполнение должностных  обязанностей (в т.ч. невыполнение приказа  руководителя подразделения или  фирмы).	Устный выговор, производимый непосредственным начальником или  руководителем фирмы.
Систематическое невыполнение должностных обязанностей (в т.ч. систематическое невыполнение приказов руководителя подразделения или фирмы).	По степени тяжести: устный выговор; письменное (в приказе) предупреждение о несоответствии занимаемой должности; перевод на нижестоящую  должность без понижения зарплаты; перевод на нижестоящую  должность с понижением оклада; письменное (в приказе) предупреждение об увольнении; увольнение по статье о несоответствии.
Халатность, повлекшая  материальный ущерб для фирмы.	По степени тяжести: штраф в % от оклада (до 15%); частичное возмещение ущерба из личных средств провинившегося; полное возмещение ущерба из личных средств провинившегося; перевод на нижестоящую  должность с понижением оклада. Систематическое нанесение  фирме неумышленного материального ущерба. Полное возмещение ущерба с письменным (в приказе) предупреждением  об увольнении; увольнение по статье; увольнение по статье с предъявлением иска в правовые органы.

Вывод

В данной работе были рассмотрены  принципы принятия управленческих решений и ответственность.  Они основываются на научных подходах, методах и ТК РФ. Одна из главных задач менеджера организовать работу своих сотрудников так чтобы она была продуктивной, занимала именно то, время которое на нее определено регламентом, должностными инструкциями. Для этого необходимо грамотно делегировать полномочия и мотивировать сотрудников на выполнение задач поставленные перед фирмой для достижения намеченных целей. Как была указано в Г1. п 1.3 «Согласно статье 277.ТК РФ. Материальная ответственность руководителя организации.

 

Руководитель организации  несет полную материальную ответственность за убытки,  прямой действительный ущерб  причиненные организации. Многие менеджеры забывают об этом, что приводит к потерям для фирмы (материальным, репутация и т.д.), в итоге к увольнению с испорченной репутацией. Поэтому очень важно понимать, что такое Управленческое решение, знать основные элементы, этапы и состав процесса управления, грамотно делегировать полномочия, мотивировать сотрудников.

Список используемой литературы

 

1. Литвак Б.Г. Разработка  управленческого решения: Учебник  – М.: Дело, 2009.

2. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: 2007.

3. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2008.

4. Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2007.

5. Лукичева Л.И. Управленческие решения: Учебник / Под ред. Ю.П.Анискина. – М.: Омега, 2007.

6. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Исследование систем управления: Учебное пособие .-  М.: Экзамен, 2006.

7. Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник. - М.: Эксмо, 2007.

8. http://www.upreshenia.ru/

9. http://.klerk.ru/

10. Электронный журнал «Свой Бизнес»://www.mybiz.ru