Отчет по практике в ресторане «Кухня и абажур»

1. Общая Характеристика предприятия.

       1.1   Ресторан «Кухня и абажур» был открыт обществом с ограниченной ответственностью  «СТАРФУД» 25 октября 2009 года по улице М.Амурского, 5, 680000. При открытии ресторан сразу начал работать по системе «free flow» - свободное движение, где часть часть технологических процессов вынесены на обозрение гостей, которые сами выбирают себе различные виды блюд..  С момента открытия в ресторане был совершен ряд  изменений:

• работа по системе  “free flow”  во время завтраков и обедов. Во время ужина гости обслуживаются по обычной системе “La card” (по меню).
• Внедрение новых блюд, разработанных шеф-поваром, учившегося и работавшего в Испании.
• Проведение обучения персонала по программе «Обслуживание в ресторане», нанятым специалистом.
• Замена кухонного оборудование на более современные модели.
• Установка пропускной системы гостей по магнитным картам.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Организационная структура ресторана «Кухня и абажур».

       
 
 

     

     

     

       

     Данная  организационная структура является оптимальной для ресторана «Кухня и абажур», прежде всего это связано с большим количеством сотрудников и объемами продаж.

3. Данная организационная структура (линейная) относится к четырех уровневой, которая характеризуется четырьмя звеньями: верхние звено-руководитель, нижнее- подчиненные. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. В данном ресторане фактически четыре управленца - директор Кулинич Н.А., зав.производством, шеф-повар и администраторы.

 

4. Задачи, которые  ставятся предприятием следующие :

       Главной задачей предприятия, прописанной в уставе, является создание конкурентоспособных товаров и услуг, насыщением ими рынка, организаций при этом дополнительных рабочих мест, а так же извлечение прибыли.

     Основными видами деятельности являются:

• Организация питания для жителей и гостей города
• Организация и проведение свадеб, банкетов и других торжеств.
• Проведение вечеринок
• Сдача зала в аренду
• Привлечение предприятий города для проведения различных     акций
• Иные виды деятельности не запрещенные Российским законодательством;
• Внешнеэкономическая деятельность;

 

     1.5. В ходе прохождения практики, мною были изучены следующие учредительные документы:

1. Устав ООО «СТАРФУД» от 28 ноября 2009 года
2. Лицензия  на право реализации спиртных напитков и табачных изделий.
3. Свидетельство о регистрации юридического лица  от 1 декабря 2009 года.
4.   Договора с поставщиками продукции для ресторана.
5. Внутриорганизационные нормативные акты, приказы и договоры с сотрудниками:

- правила  внутреннего распорядка, принятые 10.12.2009, утверждены директором Кулинич  Н.А.;

- положение  о приеме на работу;

- должностные инструкции для директора, повара, официанта, кассира, администратора, утвержденные Лесько Н.В. 

     

6. Ресторан  «Кухня и абажур» по организационно- правовой форме является обществом  с ограниченной ответственностью.

     Общество  с ограниченной ответственностью (ООО) – учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. Данная организационно-правовая форма распространена среди мелких и средних предприятий.

     Учредителями  являются Лесько Н.В. и Пугин Д.В.

     1.7.  Ресторан «Кухня и абажур»,  является молодой организацией, всего 1 год на рынке. На мой  взгляд, ресторан является перспективным,  поскольку руководство и персонал  старается учитывать пожелания и потребности клиентов и подойти к каждому индивидуально, предлагая достаточно большой выбор блюд, выпечки и десертов — более 100 наименований. Вся продукция изготавливается  внутри ресторана. Хлеб, торты, десерты, выпечка изготавливается вручную. Так же ресторан может похвастаться собственной коптильней. Директор ресторана тщательно подходит к подбору персонала,  учитывая современные тенденции и потребности потребителя. Так же можно отметить высокий профессионализм, как сотрудников, так и руководителя. Поскольку ресторан очень молодой, в настоящий момент затруднительно давать прогноз о долгосрочных перспективах, но одно можно сказать точно, что «старт» был взят хороший. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Кадровый состав.

     2.1. анализ кадрового состава

 

     Исходя  из представленной таблицы. Можно уверенно сказать, что в ресторане «Кухня и абажур», достаточно большой состав сотрудников. Что касается качественного состава, то все сотрудники имеют высшие образование и полностью удовлетворяют директора фирмы своими рабочими, деловыми и человеческими качествами. Данные сотрудники отлично справляются со своими профессиональными обязанностями.

     2.2 Отбор персонала в ресторане  «Кухня и абажур» происходит  в несколько этапов :

     - анкетирование кандидатов, анализ  резюме работником кадров;

     - личное собеседование с представителем  кадров;

     - личное собеседование с директором;

Привлечение кандидатов ведется с помощью:

     - размещение объявлений в СМИ;

     - контактов сотрудников;

       Требования к кандидату на должность администратора :

1. Обязательно высшее образование
2. Грамотная речь
3. Умение общаться с клиентами
4. Знание иностранного языка (английский, разговорный уровень)
5. Стрессо - устойчивость и коммуникабельность
6. Знание программы 1 S «Трактир»

     Хотелось  бы отметить, что руководство ресторана  придерживается политики по привлечению  не только специалистов с опытом, но и  молодых специалистов. Используются следующие методы отбора персонала:

• Отбор по резюме
• Собеседование
• Испытательный срок
• Проверка рекомендаций, если таковые имеются

     Текучесть кадров в ресторане в основном с работниками кухни, если рассчитать по формуле F= число увольнений в  плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период, то учитывая что за последний  год в ресторане были уволены 12 человек (из них10 по собственному желанию, 2 были уволены за систематические прогулы ), а средние число сотрудников за год составило 36 человек, коэффициент текучести составляет 0.33% в год., что несомненно является нормальным показателем,  учитывая размеры данного предприятия.

       Причиной увольнения сотрудников, могло послужить как не соответствие занимаемой должности, систематическое нарушения правил трудового распорядка и трудовой дисциплины, так и  увольнение по собственному желанию.

     2.3 Касательно документации по кадрам, мною было просмотрены следующие  документы ресторана «Кухня и  абажур»:

1. Должностная инструкция администратора, официанта, бармена
2. Правила внутреннего трудового распорядка
3. Трудовые договора
4. Штатное расписание
5. Анкета претендента на вакантную должность

 

     2.4 Анализ персонала в ресторане  проводится по текущим результатам  их деятельности в конце каждого  месяца у каждой смены. Критериями оценки служат: выручка за смену, количество жалоб за смену, качество блюд. По результатам анализа принимается решение о поощрении персонала, в качестве поощрения может выступать:

1. Выдача премий (материальное стимулирование)
2. Корпоративные мероприятия (не материальное стимулирования)
3. Предоставление дня отгула

 

     2.5. По результатам опроса персонала  ресторана «Кухня и абажур»  было выявлено следующее: 

• Персонал в большей степени удовлетворен работой ресторана.
• Основными стимулами для работников являются – материальные.

          Что дает руководителю оценка персонала? Целью оценки персонала является изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявление уровня его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста. Таким образом, оценка персонала является одним из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной системы управления кадрами и, относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией.

     2.6. Система оценки результативности  труда должна обеспечивать точные  и достоверные данные. Чем она  строже и определенней, тем выше  вероятность получить достоверные  и точные данные. Специалисты  рекомендуют создавать основу  для такой системы в шесть этапов:

• установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
• вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
• обсудить оценку с работником;
• принять решение и задокументировать оценку.