Содержание

 

1. Характеристика предприятия

 

      ООО Холдинговая компания "Сигма

      Организационная форма: Общество с ограниченной ответственностью 
Год образования: 1991. Адрес: Челябинская обл., г.Копейск пр-т Победы, 28

      Отраслью  производства предприятия является масложировая промышленность, а именно – фильтрация, рафинация и фасовка рафинированных и нерафинированных растительных масел.

      Виды  производства масложировой промышленности схематично представлены на рис. 1

      Рис. 1. Виды производства масложировой промышленности 

      Миссия  ООО «Сигма» – мы стремимся  занять ведущую позицию в регионе. Для этого мы производим высококачественное масло. Мы постоянно совершенствуем высокое качество обслуживания клиентов и эффективный учет их интересов  и возможностей. Этим подходом мы помогаем нашим клиентам приумножить себе прибыль. Таким образом, мы достигнем устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для наращивания стратегического потенциала предприятия для выхода в страны СНГ.

      Стратегические  цели ООО «Сигма»:

      - занять долю рынка 100% соответствующую производственным мощностям предприятия;

      - укрепить позиции на рынке производителей масла путем расширения ассортимента и повышения качества товаров и услуг при постоянных производственных издержках;

      - увеличить финансовую устойчивость предприятия за счет минимизации издержек при сохранении текущего уровня качества продукции услуг;

      - увеличить рыночную стоимость предприятия;

      - снизить цены на предоставляемые услуги и реализуемую продукцию при сохранении текущего уровня качества за счет снижения производственных издержек;

      - установить прибыль достаточную для наращивания мощностей с целью выхода на внешние рынки;

      - повысить репутацию надежного партнера путем проведения благоприятной для клиента ценовой и товарной политики;

      - модернизировать производство по основным видам продукции;

      - увеличить благосостояние работников посредством выплат достойного и справедливого вознаграждения и решения социальных проблем.

      Организационная структура

      В соответствии с текущими направлениями  деятельности и обеспечивающими функциями в структуру Предприятия сходят следующие службы (организационная структура представлена в приложении 2): товаро-промышленный комплекс (ТПК); коммерческая служба (КС); финансовая служба (ФС); торговый дом (ТД); розничная сеть (РС); служба развития бизнеса (СР); служба бухгалтерского учета (СБУ); служба внутреннего аудита (СВА); отдел маркетинга (ОМ); юридический отдел (ЮО).

      Распределение ответственности и схемы взаимодействия подразделений по направлению фасованных рафинированных и нерафинированных растительных масел можно представить в виде следующей таблицы 1.

      Таблица 1

      Распределение направлений деятельности и функций  по подразделениям

 

      Сильные стороны организационной структуры:

• данная структура представляет собой схему, которая четко разделяет весь процесс деятельности по основным функциям;
• четко прописанная структура позволяет снизить негативное влияние географической разобщенности подразделений.

      Слабые  стороны организационной структуры:

• построение деятельности приводит к необходимости честного сотрудничества различных подразделений, что несколько нивелирует значение структуры;
• даже наличие столь разветвленной структуры не всегда гарантирует четкое исполнение тех задач, которые относятся к сфере ''межведомственного'' ведения;
• нередко функциональные подразделения выступают в роли соперников и препятствуют свободному движению информации в структуре, что является залогом нормального функционирования.

      Помимо  рассмотрения общей организационной  структуры предприятия необходимо обратить внимание на структуру управления. Аналогично с рассмотрением общей  организационной структуры здесь  также необходимо выделить сильные и слабые стороны.

      Сильные стороны структуры управления:

• структура управления ограничена 3-4 уровнями иерархии, что обеспечивает быстроту реагирования всей системы и движения потоков информации.

      Слабые  стороны структуры управления:

• ключевые службы (ТПК и КС) находятся в двойном подчинении, что вызывает некоторые сложности при движении информации;
• внутри отделов и служб нередко нарушен принцип единоначалия, хотя формальная структура управления это исключает.

      Персонал

      Предприятие располагает высококвалифицированным персоналом. Подавляющая часть сотрудников имеет высшее образование и богатый профессиональный опыт. Средний возраст сотрудников не превышает 35 лет, что способствует развитию новых проектов и методов работы.

      Весь  персонал предприятия четко подразделяется на группы:

1. Персонал Товаро-промышленного комплекса.
2. Персонал Розничной Сети.
3. Общий персонал (штабные службы).
4. Персонал Торгового Дома.

      Первая  группа характеризуется высокой  текучестью кадров и средним возрастом  в группе. Данная категория является наиболее растущей на предприятии. Основной мотивирующей составляющей для работников данной категории является заработная плата (рядовые сотрудники) и поддержание традиций производства (средний и высший уровень персонала).

      Вторая  группа представляет собой персонал магазинов и характеризуется  средним возрастом в группе и  меньшим приростом. Основным мотивирующим фактором для данной группы является заработная плата

      Третья  группа представлена сотрудниками среднего и моложе среднего возраста, характеризуется  пониженной нормой текучести. Основными  мотивирующими факторами являются: возможность профессионального роста и саморазвития, возможность обучения и участия в проектах.

      Четвертая группа представлена сотрудниками моложе среднего возраста и высокой текучестью в нижних слоях иерархии и средней  текучестью в средних и высших слоях иерархии. В качестве мотивирующих факторов следует рассматривать как материальное стимулирование (заработная плата, премии, проценты от товарооборота и бонусы), так и нематериальное стимулирование (обучение, участие в проектах, профессиональное развитие).

      На  предприятии существует система премирования, которое осуществляется по итогам различных конкурсов, проверяющих профессиональные качества работников (“Секретный покупатель” – Розничная сеть, аттестация персонала – все подразделения). Система штрафов также завязана на результатах этих конкурсов.

      Поставщики

     Поставщиками  сырья являются маслоэкстракционные  заводы (МЭЗы), их представительства, а  также крупные оптовые фирмы  близлежащих к Челябинску регионов. Особенность взаимодействия с подобными  контрагентами заключается в  том, что производство растительного масла подчиняется определенным тенденциям, которые сложились в силу специфики деятельности АПК (влияние поставщиков маслосемян), а также сезонного характера работы МЭЗов.

     Таким образом, выработка масла падает до минимума в сентябре и достигает максимума в ноябре (рис. 2). При этом рост производства в 4-м квартале характеризуется быстрыми темпами, т.к. начинается переработка урожая маслосемян текущего года. Эта тенденция волнообразного характера объемов производства объясняется сезонным характером производства маслосемян. 

Рис. 2. Производство растительного масла в РФ 

     Другой  немаловажной тенденцией рынка поставщиков  является тот факт, что производство растительных масел характеризуется  региональным распределением, что, в первую очередь, связано с особенностями сельскохозяйственного выращивания маслосемян, а также особенностями хранения этих маслосемян. Данная тенденций особенно ярко проявляется при анализе доли регионов в производстве растительного масла на территории РФ (на примере подсолнечного масла – основной составляющей производства растительных масел, доля которого превышает 90%) (см. рис. 3):

Рис. 3. Производство подсолнечного масла по округам РФ

     Такая концентрация производства растительного  масла приводит к тому, что предприятие  вынуждено определенным образом  организовывать свою деятельность с  поставщиками. Помимо этого, такая концентрация производителей сырья также приводит к усилению конкуренции между “закупщиками” в период массовой переработки маслосемян.

     Планирование  работы с поставщиками может осуществляться путем:

• вертикальной интеграции с МЭЗами (примером могут быть: “Юг Руси”, аграрно-промышленная компания “Эфко”, компания “Астон”; иностранные компании “Луис Дрейфус”, “Молинос”, “Нидера”);
• построения комплексных логистических систем в сочетании с индивидуальной сбытовой политикой поставщиков;
• сезонного резервирования финансовых потоков на период массового притока сырья на рынок;
• использования импорта растительных масел.

     Из  указанных способов работы с поставщиками предприятием используется работа с  импортом по соображениям материальных, временных и прочих затрат. Данная организация работы совпадает с общей тенденцией сокращения импортозамещения в масложировой отрасли, основными причинами которой стали:

• введение 20% экспортной пошлины на вывоз подсолнечника, что сделало российскую семечку неконкурентоспособной на мировом рынке и стало одной из причин сокращения посевных площадей. Сокращение посевных площадей привело к нехватке российского сырья, что вынуждает обратиться к импорту;
• изъятие части денежных средств с масличного рынка в пользу производства зерна (в виду ликвидности зерновых операций за прошлый период);
• плохие погодные условия.